Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины возникновения конфликта в организации).pdf

Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъ­екта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма пре­дупреждения конфликтов.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями та­кого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

1) постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

2) подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

3) соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы организации и личности;

4) формирование у сотрудников высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Подобную форму предупреждения конфликтов, в отличие от предыдущей, можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, семинаре и т. п.; критика сложив­ шейся ситуации на совещании, выступление с критическим материалом в СМИ и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтом, нарушение его, как правило, при­водит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I Этап. Признание реальности конфликта конфликтными сторонами.

II Этап. Легитимизация конфликта, т. е. достижение соглашения между конфликтными сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III Этап. Институционализация конфликта, т. е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разреше­ние – это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к полному его разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликтов:

1) достаточная зрелость конфликта;

2) потребность субъектов конфликта в его разрешении;

3) наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

1) уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

2) согласование интересов и позиций конфликтных сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

3) взаимное примирение конфликтных сторон (уход);

4) перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

1) административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);

2) педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов: содержания самого конфликта, условий его возникновения и разви­тия и многих других.

Поэтому универсального алгоритма деятельности руководи­теля по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить

Алгоритм управления конфликтом

В процессе управленческой деятельности по разреше­нию конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности важно учитывать следующие принципы управления конф­ликтами:

1) объективности и адекватности оценки конфликта;

2) конкретно-ситуационного подхода;

3) гласности;

4) демократичности воздействия, опоры на общественное мнение;

5) комплексного использования способов и приемов воз­действия.

Не менее важным для руководителя в управлении конф­ликтами является учет некоторых негативных факторов при­нятия конструктивных решений, которые представлены в таблице, а также использование различных видов психологической власти по разрешению конфликтов, разработан­ных X. Корнелиус и Ш. Фэйр и отраженных в таблице.

Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту

Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов, по X. Корнелиус и Ш. Фэйр

Примечание. Для конструктивного разрешения конфликтов следует использовать лишь власть ВЛ ИЯ Н ИЯ.

Реальное поведение личности в конфликте не сводится только к одному из указанных стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами».

Можно выделить группу персональных методов, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следую­щее:

– использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отноше­нии участников конфликта;

– изменение конфликтной мотивации сотрудников с по­мощью влияния на их потребности и интересы админист­ративными методами (например, перевести одного из

конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, укоторого накопилось раздражение против монотонности

выполняемой работы, направить сотрудника на повыше­ние квалификации);

– убеждение участников конфликта, проведение разъясни­ тельной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

— изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному

уходу;

– вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководите­ля. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, т. к. обиженной стороне необходимо уже бо­роться и против руководителя.

Существует ряд условий, способствующих эффективному разрешению конфликтов руководителем в качестве по­ средника:

– позиционная нейтральность;

– эмоциональная невовлеченность;

– умение конструктивно разрешать конфликты;

– мудрость.

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– разъяснение требований к работе – это один из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.;

– применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;

– общеорганизационные цели, данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей, с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

– использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Найти причину конфликта и адекватный способ его разрешения в реальной жизни непросто. Люди заинтересованы, чтобы конфликт был разрешен, и достигнуть этого можно только усилиями обеих конфликтующих сторон.

В ходе конфликтной ситуации человек сознательно или подсознательно выбирает определенный стиль поведения.
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Конкуренция, выбрав данный стиль, человек, стремится идти к разрешению конфликта своим путем, он способен на волевые решения, и не заинтересован в сотрудничестве. Эффективным этот стиль становится тогда, когда одна из конфликтующих сторон наделена определенной властью, может настоять, и уверена в положительном исходе для себя.