Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины возникновения конфликта в организации).pdf

Так же конфликты на предприятии могут возникать, когда у участников конфликта расходятся взгляды, мысли и идеи по поводу решаемой проблемы. Ну и главный вид конфликтов, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Эти люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.

Виды конфликтов на предприятии.

На ООО «Газпромнефть–Хантос», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно выделить что–то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причём изменения, которые влечёт само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать её или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов имевших место в данной организации.

Один из них – конфликт возникший из–за неточного распределения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

ООО «Газпромнефть–Хантос» является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны чётко и отлажено работать. Один из отделов – УМТР (снабжение). В нём особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним из «снабженцев», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций остальными членами отдела.

На начальной стадии деятельности предприятия, именно тогда, когда не было чёткой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очерёдности получения и выдачи материально–технических ресурсов, что вызывало сбой производства. В такой ситуации каждый из работников отдела видел причину этих нарушений в не чёткой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «снабженцев» руководство ООО «Газпромнефть–Хантос» приняло следующие меры:

– Был проведён тщательный анализ всех случаев допущения «снабженцами» ошибок.

– На основании проведённого анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «снабженца».

– Разработан график документооборота в целом по отделу, строго регламентирующий время передачи информации внутри предприятия (между его отделами), и чётко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

– Введён жёсткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу предприятия, полностью исключить нарушение сроков выполнения снабженческих функций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются показателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своём мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнёра и многие другие отрицательные качества человека. Пример!.

Один из руководителей предприятия при общении со своими подчинёнными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие своё дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить всё сразу и при том срочно, то есть повышенные и не обоснованные требования – всё это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудится и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определённых сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация в продолжаться скрытой форме бесконечно не могла, и в какой–то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накалённая обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства предприятия. Здесь надо так же отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, ведь хорошего специалиста не так–то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка, организовать откровенный разговор–беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определённые улучшения появились, но в полной мере удалить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из–за каких–то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных всё–таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностных (если из–за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из–за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в её работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчинённый или подчиненный – подчинённый; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо понимать, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к её усовершенствованию в целом.

2.3. Пути совершенствования  разрешения конфликтных ситуаций на предприятии

В современных организациях, даже с эффективным управлением случаются конфликтные ситуации. Конфликт не всегда имеет положительных характер. В некоторых случаях он даже может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Менеджеру необходимо уметь не только разрешать конфликт, но и устранять причину конфликта.

Я предлагаю менеджеру ООО «Газпромнефть–Хантос» внедрить в свою практику управления конфликтами следующую методику разрешения конфликта через решение проблемы. Я считаю, что необходимо:

– определить проблему в категориях целей, а не решений;

– после того, как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон;

– сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

– создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

– во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Для наиболее эффективного разрешения конфликтных ситуаций на предприятии необходимо привлечь отдельную группу психологов, которые будут квалифицироваться на разрешении, изучении и управлении конфликтными ситуациями между рабочим персоналом и управленческим персоналом, а так же между самими рабочими.

Эта группа будет рассматривать всевозможные конфликты и искать наиболее объективные пути их разрешения.

А так же нужно принять в лечебно оздоровительный центр на работу психолога, для того, что бы рабочий коллектив предприятия мог обсуждать с ним всевозможные проблемы, обсуждать те или иные ситуации. Это всё значительно уменьшит количество конфликтных ситуаций на предприятии.

Часто конфликты в ООО «Газпромнефть–Хантос» случаются из–за отсутствия культуры деловых отношений не только у подчиненных, но и у руководителей. На данный момент мы встали на такой рубеж, когда культура деловых отношений в организации является залогом бесконфликтных отношений и тем самым нормального функционирования предприятия.

Я предлагаю создать программу для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия.

Целью программы является совершенствование психологической и коммуникативной культуры, позволяющей высокопрофессионально и компетентно устанавливать взаимоотношения с окружающими людьми избегая тем самым групповые и межличностные конфликты.

Для реализации программы необходимо проводить каждые пол года семинары по развитию деловой культуры, которые будут проводить высококвалифицированные специалисты в этой области. Семинары можно проводить на самом предприятии, используя для этой цели актовый зал. Я предлагаю и другой путь проведения семинаров. Можно отправить специалистов службы управления персоналом на квалифицированный семинар–тренинг, например в Москву, а затем по возвращению они могли бы сами изложить предложенный им на тренинге материал другим сотрудникам предприятия. Структурные методы как рычаг разрешения конфликтов на ООО «Газпромнефть–Хантос»

Рассматривая дисфункциональные конфликты на ООО «Газпромнефть–Хантос», то есть когда возникают разногласия из–за того, что происходит недопонимание работниками целей поставленных перед ними и результатов, которые от них от них ожидаются; наиболее альтернативным структурным методом является разъяснение требований к работе. В данном случае нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, чётко определены политика, процедуры и правила, а так же система полномочий и ответственности.

В таких ситуациях руководитель должен уяснять эти вопросы не для себя, а должен донести их до подчинённых для того, что бы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Так же можно использовать метод вознаграждения (структура системы вознаграждений), как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премии, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Ещё на ООО «Газпромнефть–Хантос» можно использовать такой структурный метод управления конфликтными ситуациями, как «Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели. При этом коллектив становится более слаженным, и количество конфликтов значительно сокращается.

Межличностные методы устранения конфликтов на предприятии.

Как было отмечено в первой главе существует несколько межличностных методов устранения конфликтов на предприятии, которые я предлагаем использовать менеджерам ООО «Газпромнефть–Хантос» в зависимости от сложившейся ситуации:

– уклонение;

– сглаживание;

– принуждение;

– компромисс;

– решение проблемы.

Но в данном случае не все эти методы благоприятно будут влиять на решение проблемы, так как они все каким то образом решают конфликт, но не все они устраняют проблему, из–за которой оно возник. Для нашего предприятия наиболее эффективными методами являются «компромисс» и «решение проблемы».

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательности, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.