Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Власть как основа управления организацией).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 648
Скачиваний: 8
2.3. Роль лидера в управлении организации
Руководитель и лидер – члены группы, которые занимают ведущее место в официальной и неофициальной внутригрупповой «табели о рангах»[35]. При этом традиционно принято считать такое лицо, на которое извне, чаще всего контролирующей данную организацию инстанцией, возложены право и обязанность налаживания, оценки, внутреннего контроля и управления той официально заданной деятельностью, необходимость реализации которой в решающей степени и обусловливает официальный статус вверенного ему подразделения. Что касается лидера, то это – член группы, за которым эта группа оставляет право принятия решений в значимых для неё ситуациях, т.е. наиболее авторитарная личность, реально играющая центральную роль в организации, совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
В социальной психологии приняты различные классификации лидеров[36]:
1. По содержанию деятельности (лидер – вдохновитель и лидер – исполнитель).
2. По характеру деятельности (универсальный лидер и ситуационный лидер).
3. По направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т.д.[]
Лидер может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответственен за положение дел в возглавляемом коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, лидер выделяется стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями, и на него не возложены никакие официальные обязанности. Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив приобретать конфликтный характер. Как было практически однозначно доказано в ходе экспериментов, осуществляемых в рамках теории деятельностного опосредованного межличностного отношения в группах[], это в решающей степени определяется уровнем группового развития. Так, например, просоциальных и асоциальных организациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидером в сообществах этого уровня социально–психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной и эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован, прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, часто не учитывает, как это отразится на социально–психологическом климате сообщества. В корпоративных группировках, также, как и в группах высокого уровня социально – психологического развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и тоже лицо[37].
В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят совершенно различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.
В силу вполне очевидных причин наиболее углубленное изучение проблемы лидерства ведется в рамках таких прикладных направлений социальной психологии, как психология менеджмента и организационная психология. Одной из центральных проблем в данной связи является соотношение феномена лидерства и функции управления. С известной степенью условности грань между этими основными составляющими менеджмента в нынешних условиях отображает соотношение понятий «стратегия» – «тактика» и «будущее» – «настоящее».
Центральной задачей управления является обеспечение текущего функционирования организации или группы, принятие оперативных решений и контроль за их выполнением. По этой причине основным источником влияния типичного «управленца» является его официальная статусная позиция в организационной иерархии – если быть точнее «авторитет власти», дополнение которого в сущности личностным авторитетом, безусловно желательно, но, так традиционно считается, вовсе не обязательно с точки зрения эффективного выполнения им своих функций[38].
Следует также добавить, что «управленцы» обычно озабочены интересами производства, количеством и качеством продукции во много большей степени, чем потребностями персонала, а самым эффективным методом воздействия на подчиненных считают административный контроль. Как считал Р. Хейфиц, «управление – это работа специалиста. Это – применение власти, безоговорочное утверждение лица, облаченного командными полномочиями».
Задачей же лидера является обеспечение перспективного развития организации, в силу чего лидер должен обладать выраженной способностью к «видению» – созданию образов и ментальных моделей будущего, причем довольно отдаленного будущего не только возглавляемой им социальной структуры, но и всей среды её жизнедеятельности в целом. При этом для лидера важно не только сформировать собственное видение, но и увлечь им остальных сотрудников организации, мотивировать людей на достижение отдаленных целей, сделав их своими последователями и соратниками. Совершенно очевидно, что решение последней задачи под силу только личности, с высокой степенью обладающей подлинной «властью авторитета» и большим кредитом доверия среди членов общества. Оптимальной, с точки зрения эффективности лидерства, является ситуация, в которой личностный авторитет лидера подкрепляется высокой официальной статусной позицией.– т.е. «авторитетом власти»[39]. В отличии от «кправленцев», лидеры обычно сконцентрированы на людях и их потребностях – «человеческих ресурсах» организации в большей степени, чем на материальных аспектах производственного процесса, а контролю предпочитают делегирование полномочий. В отличие от управления, лидерство, всегда имеет творческий характер, так считает Р. Хейфец.
Проблема, так же еще, заключается в том, что лидерство и управление при внимательном рассмотрении не только достаточно разнонаправленные усилия, но и «задают», по сути дела, взаимоотрицающие функции: для того, чтобы создать образ будущего, необходимо абстрагироваться от настоящего, а воплощение этого образа в реальности означает ничто иное, как разрушение исходного порядка вещей. В этом смысле «здесь и сейчас» лидеры всегда сражаются за отказ от сложившейся модели организации и производственной практики, управленцы – за их сохранение. Данное противоборство (часто очень ожесточенное), однако, не является игрой с «нулевой суммой», что логично обосновали специалисты в области организационного поведения. После изучения Р. Блейком и ДЖ. Моутоном логики «дилеммы заключенного» одну из главных составляющих проблемы, а именно, противоречие между ориентацией руководства на производственную задачу и на потребности персонала организации ими была разработана «управленческая решетка», в рамках которой выделяется пять стилей руководства и соответствующих им типов организаций:
1. Высокая степень ориентации на задачу в сочетании с игнорированием персонала. Девиз таких руководителей: «Работа должна быть сделана независимо от того, что думают подчиненные». Организации, в которых данная установка представлена в крайних формах, с полным основанием обозначают как «концентрационный лагерь». Тем не менее, именно данный стиль чаще всего обеспечивает действительно высокоэффективное управление.
2. Высокая степень ориентации на персонал в сочетании с игнорированием производственной задачи. «У нас отличная команда, но мы сделали не так уж много!» – оптимистично заявляют окружающим и друг другу приверженцы данного стиля. Такие организации Р. Блейк и Дж.Моутон сравнивали с «милым загородным клубом». Они обычно являются результатом слабого и неэффективного лидерства.
3. «Убогий менеджмент», в рамках которого и производственной задаче, и персоналу уделяется одинаково мало внимания. Руководители такого типа обычно руководствуются девизом: «Моя основная задача – сохранить работу и избежать неприятностей». Вопреки этому девизу, его приверженцы обычно рано или поздно теряют работу, поскольку являются слабыми и неэффективными управленцами.
4. Компромиссный вариант, посредством которого многие руководители пытаются разрешать противоречия между ориентацией на задачу и на персонал. «Не будем расстраивать людей, но одновременно постараемся выполнить дневную норму» – думают они. Данный стиль является «визитной карточкой» широко известного в российской действительности типажа, который называется «крепкий хозяйственник» – руководителя, при котором организация может неопределенно долго функционировать в режиме «так себе».
5. «Прогрессивный менеджмент», сочетающий в себе высокую степень ориентации как на задачу, так и на персонал, т.е. являющейся «игрой с нулевой суммой», в рамках которого повышение уровня производства обеспечивается пристрастием к работе людей.
Последнее достигается как за счет удовлетворения текущих нужд персонала, так и учета его интересов при перспективном планировании. Точное понимание задач, ориентация на высокие стандарты в сочетании со способностью увлечь сотрудников, учитывая их интересы, – все это отличительные особенности сильного эффективного лидерства.
Рассматривая проблему интеграции лидерства и управления в организации Р. Фостер и С. Каплан считают, что «лидерство требует отказа от привычного образа мыслей. Когда речь идет о корпорации, то это значит, что должен измениться тип мышления комитета по управлению, который должен санкционировать изменения в организации[40].
Опыт показывает, что экономические условия продолжают меняться все быстрее. Если мы правы в своих суждениях, то объем творческой работы со временем только увеличиться. По мере развития комитету по управлению следует поставить новую цель: его ответственность в будущем должна заключаться в идентификации проблем лидерства, с которыми сталкиваются организации, и в особом внимании, которое комитет должен уделить решению этих проблем». Другими словами, обеспечение оптимальных условий для реализации функций лидерства провозглашается одной из важнейших задач оперативного управления.
При том, что изложенные соображения актуальны для психологов, специализирующихся в области организационного консультирования, их следует брать во внимание любому социальному психологу, поскольку это позволяет не только лучше понять реальный групповой «расклад» с точки зрения отношений влияния и власти, но и крайне необходимо при разрешении конфликтов и решении задач, связанных с оптимизацией и развитием интрагрупповой структуры.
Не менее важной задачей практического социального психолога в свете перечисленного является выполнение личностных особенностей лидеров и развитие лидерского потенциала не только официальных руководителей, но и рядовых сотрудников организации. Одним из наиболее распространенных в современной организационной психологии средств решения задач подобного рода является типологический подход Майерс – Бриггс.
Этот подход не только позволяет в известной степени оценивать лидерский потенциал того или иного индивида в зависимости от его типологических особенностей, но и включает в себя ряд относительно простых, не требующих специальной профессиональной подготовки техник его развития, а также смягчения межличностных противоречий, обусловленных типологическими различиями.
Надо сказать, что по сути своей типологический подход в контексте проблематики лидерства очень близок к «теории черт» лидерства. Тем не менее, личностно – описательные подходы к лидерству остаются востребованными в практике организационной психологии, что обусловлено, с одной стороны, и простотой, и ресурсными затратами в применении, а с другой – «понятностью» для обыденного сознания.
В этой связи поиск универсальных, «играющих» во всех ну или почти во всех случаях на повышение лидерских акций индивида личностных особенностей остается весьма интересной задачей для социальных психологов – практиков.
В итоге, хотелось бы сказать, что сколько бы ученые не собирали и не изучали данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей, так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Многие менеджеры среднего звена осознают свои слабые места и стремятся изменить и воспитать в себе необходимые, на их взгляд, качества лидеров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством. Ситуация в наше время складывается таким образом, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как нам попасть туда, куда очень хочется попасть, и знают, что для этого нужно сделать.
При рассмотрении различных подходов в определении способностей лидера и руководителя, можно заметить, что они во многом пересекаются, имеют довольно много общих черт. Но принципиальная разница руководителя и лидера в том, что они представляют два феномен: первый как социальный, второй как психологический. По моему мнению, организация достигает поставленных перед собой целей в том случае, когда руководитель сочетает в себе эти два феномена и присуще для них определенные способности.
Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признаётся, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
В России в менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если на сегодняшний день российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это вовсе не означает, что они не смогут применить в будущем технологии глобального менеджмента. По моему мнению российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях организации.