Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Власть как основа управления организацией).pdf

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики^[15]. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создавать дружескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в общении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться эффективнее с людьми. Постоянное общение руководителя с сотрудниками поднимает его авторитет и уровень доверия к нему в коллективе.

Общительность личности характеризуется лёгкостью нахождения контакта с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причём общительность наверняка должна сопровождаться эмоционально–положительным тоном общения^[16].

• 1. Виды авторитетов у менеджеров

Плодотворное управление персоналом во многом зависит от способности руководителя оказывать влияние на подчиненных, направляя их усилия на достижение стратегических целей организации.

Различают два вида авторитета:

– формальный, связанный со статусом руководителя;

– приобретенный или заслуженный – связанный с его непосредственной деятельностью руководителя и результатами работы организации^[17].

При формальном авторитете степень влияния руководителя на подчиненных может быть незначительной в силу действия ряда факторов, а, именно^[18]:

– неспособность влиять на подчиненных, недостаточное умение обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение;

– отсутствие навыков руководителя, практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;

– недостаточное понимание особенностей управленческого труда, мотивации работников, негуманные и неуместные представления о роли руководителя;

– неумение обучать подчиненных, отсутствие желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности;

– низкая способность формировать эффективный персонал, неспособность содействовать развитию и повышению эффективности работы в организации;

---

– недостаток навыков решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой для принятия решения;

– недостаток творческого подхода, отсутствие способности генерировать новейшие идеи и неумение их использовать;

– отсутствие ясности в вопросах о целях своей личной и деловой жизни;

– неспособность в полной мере использовать своё время, энергию, неумение справляться со стрессами.

Приобретенный или заслуженный авторитет формируется на основе поведения руководителя. В частности:

– демонстрация личного примера по соблюдению действующих в организации правил и указаний;

– болеет за организацию, в которой работает и связывает себя с его целями и контролирует их выполнение;

– забота о своих сотрудниках и условиях их работы;

– правильно использует данные ему полномочия;

– берет ответственность на себя за принимаемые решения;

– поддерживает и совершенствует уровень профессиональных знаний у себя и у сотрудников.

Неразрывное единство формального и приобретенного авторитета– залог успеха руководителя.

Укрепляя авторитет менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не сковывал инициативу сотрудников. Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется ложный авторитет: псевдоавторитет^[19]:

– авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;

– авторитет доброты – «всегда быть добрым» – таков девиз такого рода руководителя. Такая доброта снижает требовательность , в таких ситуациях добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;

– авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жёстко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

– авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

– авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку или даже нечестность.

---

2. Лидерство в управлении организации

2.1. Подходы к изучению лидерства

Лидерство – это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей^[20].

В этом определении осознанно не указываются источники и формы власти лидера, те факты, из-за которых группа признает за ним право решать важные задачи и управлять организацией в целом. Лидер в большинстве случаев выдвигается снизу, часто стихийно, и принимается последователями.

Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований как в нашей стране, так и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы:

– теории личностных качеств лидера;

– поведенческие теории лидерства;

– теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;

– процессуальные теории лидерства.

В ранних исследованиях специалистов по организационному поведению лидерство рассматривалось как совокупность личных черт, или характеристик, тех людей, которые воспринимались как лидеры. Более поздние исследования определили лидерство как поведение или ряд действий, направленных на то, чтобы помочь коллективу в достижении своих целей. Если личностный и поведенческий подходы сосредоточены главным образом на лидере, на том, кем он является или что делает, то в рамках процессного подхода лидерство рассматривается как процесс развития отношений между лидерами и подчиненными. Начиная с середины 60-х годов двадцатого столетия особое внимание было обращено на бурно развивающиеся теории «случайного» (ситуационного) лидерства^[21]. Т.е. теории, утверждающие, что эффективное лидерство – это функция ситуации, в которой лидер и подчиненные определенным образом взаимодействуют.

Теории личных качеств лидера

Ранее теории лидерства были сконцентрированы на поиске личностных качеств и характеристик людей, которые являлись лидерами. В процессе различных исследований рассматривались такие характеристики личности лидера, как возраст, рост, уровень интеллекта, академические достижения, способность к логическим суждениям, проницательность и т.п., – каждая из которых, по общему мнению, являлась верным залогом успешного лидера. Эти исследования проводились в разнообразных условиях и разной среде: воинские части, деловые фирмы, образовательные организации. Они привели к довольно неутешительным выводам: никакая конкретная черта, которая, по общему мнению, была присуща известным лидерам, не взаимосвязывалась с лидерством при изучении ситуации^[22]. После досконального анализа нескольких сотен личностных черт, которыми должны обладать лидеры,( по мнениям ученных)ученые пришли к заключению, что если бы определенные черты были сгруппированы в укрупненные классы факторов, различия между эффективными и неэффективными лидерами можно было бы определить. К общим критериям определения личностных черт лидера относят: потенциал, стремление к развитию, ответственность, участие и вовлеченность, статус, ситуационные факторы.

---

Поведенческие теории лидерства

Если личностный подход к изучению лидерства концентрируется на том, кем лидер является, то поведенческий подход состоит в попытке связать эффективность лидера с его действиями. Имеется два типа поведения, которым уделяется много внимания в литературе по проблемам изучения лидерства: поведение при принятии решений и поведение, направленное на решение задач и организацию внутригруппового взаимодействия.

Исследования поведения лидера при принятии решений

Курт Левин^[23] разработал классификацию поведения лидера, основанную на распределении влияния при принятии решения между лидером и подчиненным. Он выделил два традиционных стиля управления: автократический и демократичный.

Деспотичный лидер принимает все решения и не разрешает подчиненным хоть как то влиять на процесс принятия решения. Такие менеджеры часто безразличны к персональным требованиям подчиненных.

Демократичный лидер консультируется со своими подчиненными при принятии соответствующих вопросов и дает право им оказывать некоторое влияние в процессе принятия решений. Такое лидерство не предполагает карательных мер, а общение с подчиненными происходит на равных.

Существует и так называемый номинальный лидер, позволяющий подчиненным иметь полную автономию. Он редко контролирует непосредственно, предоставляя тем самым сотрудникам возможность принимать много тактических решений самостоятельно. При таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением без каких–либо указаний со стороны руководства. Результаты исследований показывают, что удовлетворение сотрудников и качество их функционирования при номинальном стиле более низкие, чем при демократичном, но выше, чем при автократичном подходе.

Исследованиями проблем соотношения концетрации лидеров на выполнении задач и организации внутригруппового взаимодействия занимались в Государственном университете штата Огайо и Университете штата Мичиган.

Исследования Университета Огайо

Исследования эффективности лидерства в промышленности, военных и образовательных учреждениях, проведенные в Университете штата Огайо в конце 40-х годов, позволили разработать инструменты измерения лидерства и оценить факторы, которые могли бы определить групповую эффективность^[24]. В результате этих исследований проявились два аспекта лидерского поведения: учет мнений сотрудников и структуризация деятельности. Учет мнений представляют собой склонность лидера поддерживать рабочие отношения, отличающиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных, и серьезно воспринимать их чувства. Структуризация деятельности выражается в стремлении лидера определять и структурировать свою роль и роли сотрудников в процессе достижения цели.

---

Большинство исследований доказывает, что учет мнений тесно связан с высоким удовлетворением сотрудников и значительно в меньшей степени это связано с качеством функционирования. В некоторых исследованиях было установлено, что структурирование деятельности связано с удовлетворением, получаемым от работы, и реже – с высокой производительностью, низким количеством прогулов и низкой текучкой.

Исследования в Университете Мичигана

В ходе ряда исследований среди сотрудников организаций, железной дороги и сферы услуг в Университете штата Мичиган пришли к заключению, что поведение лидера может быть описано двумя параметрами: он может придавать особое значение либо производству, либо сотрудникам. Лидеры, сосредоточенные на производстве, прежде всего заинтересованы в достижении высоких производственных показателей, пользуются для этого высоким давлением и рассматривают сотрудников как инструмент для достижения высокого уровня производства. Лидеры, сосредоточенные на служащих, заинтересованы в чувствах подчиненных и создании атмосферы взаимного доверия и уважения^[25].

Можно сделать вывод, что наиболее эффективным стилем лидерства является ориентированный на работников – такие руководители с большей вероятностью обеспечат высокую производительность рабочих групп, чем руководители, сосредоточенные на производстве. Позже же были выделены четыре типа поведения руководителя, отражающих как качество выполнения поставленных задач, так и организацию взаимодействия:

1. Поддержка – поведение, которое увеличивает чье–то чувство личной зависимости.
2. Взаимодействие – поведение, которое поощряет сотрудников организации развивать близкие, взаимно удовлетворяющие отношения.
3. Ориентация на цели – поведение, которое стимулирует энтузиазм по отношению к достижению целей группы или к достижению превосходного качества жизнедеятельности.
4. Содействие работе – действия, помогающие сотрудникам при достижении цели: составление распорядка, координирование, планирование, предоставление ресурсов.

Определенные различия между ориентированным на задачи и ориентированным на человека поведение лидеров являются полезным способом описания того, как действует лидер, учитываются ситуационные факторы, что является неразрешенной задачей в этих подходах.

Роберт Блейк и Джейн Моутон в 1985 году разработали «решетку лидерства», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «внимание на производство» и «внимание на людей» (см. рис.1):

---