Файл: Анализ внутренней и внешней среды организации (Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации).pdf

Негативные внутренние факторы - слабые стороны предприятия;

Позитивные внешние факторы - возможности для предприятия;

Негативные внешние факторы - угрозы для предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [17, c. 245].

Сильные стороны:

Выдающаяся компетентность;

Адекватные финансовые ресурсы;

Высокая квалификация;

Хорошая репутация у покупателей;

Известный лидер рынка;

Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Проверенный временем менеджмент;

Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

Преимущества в области конкуренции;

Преимущества в области издержек;

Подходящая технология;

Возможность получения экономии от роста объема производства.

Слабые стороны:

Отсутствие четкого стратегического направления развития;

Плохая сбытовая сеть;

Неудовлетворительная организация маркетинга;

Недостаточно позитивный имидж на рынке;

Слишком узкий ассортимент на рынке;

Отставание в области исследований и разработок;

Внутренние производственные проблемы4

Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

Недостаток управленческого таланта и умения.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Расширение производственной линии;

Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Ускорение роста рынка;

Самодовольство среди конкурирующих фирм;

Вертикальная интеграция;

Появление новых технологий.

Угрозы:

Неблагоприятные демографические изменения;

Изменение потребностей и вкусов покупателей;

Неблагоприятная политика правительства;

Возрастающее конкурентное давление;

Рецессия и затухание делового цикла.

После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон предприятия позволяет сформировать четыре общие стратегии предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Стратегии предприятия

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны > слабые стороны	Слабые стороны > сильные стороны
Возможности > угрозы	Стратегия Макси - Макси	Стратегия Мини - Макси
Угрозы > возможности	Стратегия Макси - Мини	Стратегия Мини - Мини

---

Источник: [6, c. 150].

Рассмотрим таблицу более подробно. Если предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, наращивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.

При преобладании слабых сторон и действии организации в благоприятной внешней среде применяется стратегия «мини-макси». Сущность данной стратегии заключается в том, что предприятие должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, увеличивать долевое участие на рынке и одновременно освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Если предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но наблюдается нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Сущность стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и последующее увеличение своей доли в них, снижение затрат и модернизацию продуктов.

Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает использование стратегии «мини-мини»: постепенное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволяет предприятию избегать возможных убытков и потерь.

Кроме определения стратегии организации SWOT-анализ подсказывает ответы на стратегические вопросы:

Какие сильные стороны следует развивать и поддерживать для повышения конкурентоспособности организации на рынке;

От каких слабых сторон необходимо освобождаться в первую очередь;

От каких угроз следует незамедлительно защищаться;

Использование каких возможностей способно принести выгоду?

Для получения эффективных результатов необходимо учитывать все особенности данного анализа:

Первичная информация должна быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;

В экспертных оценках важно избегать субъективности и недостаточной компетентности;

Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ предприятия и его среды;

---

Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать качественному анализу.

Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ОАО «Белый цветок».

Нами при анализа проводились следующие шаги:

Шаг 1: определен объект анализа - ОАО «Белый цветок».

Шаг 2: анализ внутренней среды организации, выявлены сильные и слабые стороны. Сильные стороны объекта анализа - это высокая доля на рынке СНГ, постепенное увеличение ассортимента продукции, хорошие отношения с кредиторами, внедрение новых технологий на предприятии.

Слабые стороны - уменьшение численности работников (2010 г. уменьшилась на 217 чел., в основном за счет сокращения численности основных рабочих), большинство оборудования на предприятии устаревшее, снижение показателей рентабельности.

Шаг 3: анализ внешней среды ОАО «Белый цветок», были выявлены возможности и угрозы. Возможности: выход на новые рынки, расширение дилерской сети. Угрозы: ухудшение экономического положения в стране, ужесточение конкуренции.

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта.

Шаг 5: разработка рекомендаций по дальнейшей стратегии ОАО «Белый цветок».

Наиболее подробно представим SWOT-анализ ОАО «Белый цветок» в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2анализ ОАО «Белый цветок»

	Факторы
	Внутренняя среда		Внешняя среда
Влияние на деятельность предприятия	позитивное	Сильные стороны: -Высокая квалификация управленческого персонала (по качественному составу работников управления с высшим образованием 61%, со средним специальным 39%.) -Доля Гродненского ОАО «Белый цветок» на рынке СНГ составляет свыше 50%. -Хорошие отношения с кредиторами: отсутствие просроченной задолженности по оформленным обязательствам перед банками. -В 2013 было освоено производство свыше 45 наименований новых изделий. -Проводится комплекс работ по внедрению на предприятии «CALS»-технологий. -Основное внимание при проведении научно-исследовательских работ в последнее десятилетие уделяется повышению технического уровня серийных карданных валов: снижению материалоемкости, улучшению качества комплектующих изделий, внедрению новых материалов и прогрессивных технологий. -Большой опыт работы	Возможности: - расширение границ рынка в странах СНГ; - освоения новых видов и типоразмеров изделий стран дальнего зарубежья. - создание дилерских центров в странах СНГ; - подготовка обоснований и предложений по созданию новой и совершенствованию выпускаемой продукции; - определение мероприятий по стимулированию сбыта. - наличие стратегических интересов у инвесторов - для развития предприятия используются возможности в привлечении средств из разных источников (целевое бюджетное финансирование, собственные средства, инновационный фонд);
	негативное	Слабые стороны: -Уменьшение численности работников -Высокие издержки -Устаревшее оборудование -Ограниченность ассортимента -Не отлаженность, или отсутствие сбытовой сети на предполагаемых рынках нехватка собственных средств, необходимых для обеспечения нормальной деятельности предприятия -снижение эффективности деятельности ОАО «Белый цветок», о чем свидетельствует снижение показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж.	Угрозы: -ужесточение конкурентной ситуации на международных рынках. -появление на рынке более дешевой продукции зарубежных производителей (Китай) -высокие инвестиционные риски -Риск использования конкурентами современных технологий -Повышение цен на энергоносители, на транспортные перевозки -Ухудшение экономического положения в стране

---

Таким образом, на основе SWOT-анализа для ОАО «Белый цветок», как зрелого предприятия, необходимо выбирать стратегию, связанную со снижением издержек путем внедрения новейших технологий, модернизацией и обновлением производственных мощностей. Приемлема так же и стратегия диверсификации производства, путем производства новых видов продукции.

Таким образом, SWOT-анализ имеет несомненные преимущества: он способствует систематизации информации и предприятии и его внешней среде, обеспечивает интеграцию качественного и количественного подходов анализа, придает наглядность и прозрачность аналитическому процессу, предлагает формализованную методику и информацию для принятия стратегических решений. Является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.

2.2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Цель SNW-анализа – выявить:

- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них;

- слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;

- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии.

Следовательно, SNW-пoдxoд - это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода рассмотрим таблицу 2.3

Таблица 2.3анализ

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
Общая (корпоративная) стратегия
Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
Организационная структура
Финансы как общее финансовое положение
Продукт как конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукта
Информационная технология
Способность к реализации на рынке новых продуктов
Способность к лидерству
Уровень производства
Уровень маркетинга
Уровень менеджмента
Качество персонала
Репутация на рынке
Отношение с органами власти
Отношение с профсоюзом
Инновации и исследования
Послепродажное обслуживание
Корпоративная культура
Стратегические альянсы и т.д.

---

Источник: [2, c. 45].

Техника работы с табл. 2.2 следующая: в каждой строке ставится только один крестик (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W). «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.

Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Попов источник

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При SNW- подходе изучается сильная, слабая и нейтральная сторона предприятия.

2.3 Стратегический анализ макроокружения: PEST - анализ

Оптимальным инструментом для анализа и оценки внешней среды организации, самооценки и определения своего положения в отрасли, в конкурентной среде, среде однопрофильных организаций в регионе, в стране, в мире, является PEST-анализ, в основекоторого выявление, группирование и оценка влияния политических (П), экономических (Э), социальных (S) и технологических факторов. В качестве аналитического инструмента PEST-анализ содержит в себе возможность сформировать объективное представление о реальном состоянии организации в настоящее время, оценить перспективы ее развития и направления для улучшения с учетом влияния внешнего окружения и воздействия наиболее важных влияющих факторов внешней среды. На основе результатов PEST-анализа в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии целесообразно устанавливать направления и тенденции изменения элементов стратегии, выявлять элементы стратегии в качестве объектов влияния факторов, оценивать и прогнозировать характер воздействия факторов внешней среды и возможные изменения. Способность организации предвидеть все факторы внешней среды, оценивать вероятность их проявления и прогнозировать последствия их реализации, адекватно и заблаговременно) на них реагировать (а не после их воздействия), адаптировать деятельность организации к внешним воздействиям с учетом своего внутренней среды определяет эффективность ее стратегии.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах [13, c. 115].анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне.

---