Файл: Анализ внутренней и внешней среды организации (Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 152
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации
1.1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации
1.2 Направление анализа внутренней среды организации
1.3 Факторы внешней среды организациида макроокружение
2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
2.2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ
Негативные внутренние факторы - слабые стороны предприятия;
Позитивные внешние факторы - возможности для предприятия;
Негативные внешние факторы - угрозы для предприятия.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [17, c. 245].
Сильные стороны:
Выдающаяся компетентность;
Адекватные финансовые ресурсы;
Высокая квалификация;
Хорошая репутация у покупателей;
Известный лидер рынка;
Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
Проверенный временем менеджмент;
Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
Преимущества в области конкуренции;
Преимущества в области издержек;
Подходящая технология;
Возможность получения экономии от роста объема производства.
Слабые стороны:
Отсутствие четкого стратегического направления развития;
Плохая сбытовая сеть;
Неудовлетворительная организация маркетинга;
Недостаточно позитивный имидж на рынке;
Слишком узкий ассортимент на рынке;
Отставание в области исследований и разработок;
Внутренние производственные проблемы4
Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
Недостаток управленческого таланта и умения.
Возможности:
Выход на новые рынки или сегменты рынка;
Расширение производственной линии;
Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
Ускорение роста рынка;
Самодовольство среди конкурирующих фирм;
Вертикальная интеграция;
Появление новых технологий.
Угрозы:
Неблагоприятные демографические изменения;
Изменение потребностей и вкусов покупателей;
Неблагоприятная политика правительства;
Возрастающее конкурентное давление;
Рецессия и затухание делового цикла.
После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.
Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон предприятия позволяет сформировать четыре общие стратегии предприятия, представленные в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Стратегии предприятия
Внутренние факторы Внешние факторы |
Сильные стороны > слабые стороны |
Слабые стороны > сильные стороны |
Возможности > угрозы |
Стратегия Макси - Макси |
Стратегия Мини - Макси |
Угрозы > возможности |
Стратегия Макси - Мини |
Стратегия Мини - Мини |
Источник: [6, c. 150].
Рассмотрим таблицу более подробно. Если предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, наращивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.
При преобладании слабых сторон и действии организации в благоприятной внешней среде применяется стратегия «мини-макси». Сущность данной стратегии заключается в том, что предприятие должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, увеличивать долевое участие на рынке и одновременно освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.
Если предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но наблюдается нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Сущность стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и последующее увеличение своей доли в них, снижение затрат и модернизацию продуктов.
Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает использование стратегии «мини-мини»: постепенное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволяет предприятию избегать возможных убытков и потерь.
Кроме определения стратегии организации SWOT-анализ подсказывает ответы на стратегические вопросы:
Какие сильные стороны следует развивать и поддерживать для повышения конкурентоспособности организации на рынке;
От каких слабых сторон необходимо освобождаться в первую очередь;
От каких угроз следует незамедлительно защищаться;
Использование каких возможностей способно принести выгоду?
Для получения эффективных результатов необходимо учитывать все особенности данного анализа:
Первичная информация должна быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;
В экспертных оценках важно избегать субъективности и недостаточной компетентности;
Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ предприятия и его среды;
Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать качественному анализу.
Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ОАО «Белый цветок».
Нами при анализа проводились следующие шаги:
Шаг 1: определен объект анализа - ОАО «Белый цветок».
Шаг 2: анализ внутренней среды организации, выявлены сильные и слабые стороны. Сильные стороны объекта анализа - это высокая доля на рынке СНГ, постепенное увеличение ассортимента продукции, хорошие отношения с кредиторами, внедрение новых технологий на предприятии.
Слабые стороны - уменьшение численности работников (2010 г. уменьшилась на 217 чел., в основном за счет сокращения численности основных рабочих), большинство оборудования на предприятии устаревшее, снижение показателей рентабельности.
Шаг 3: анализ внешней среды ОАО «Белый цветок», были выявлены возможности и угрозы. Возможности: выход на новые рынки, расширение дилерской сети. Угрозы: ухудшение экономического положения в стране, ужесточение конкуренции.
Шаг 4: сопоставительный анализ объекта.
Шаг 5: разработка рекомендаций по дальнейшей стратегии ОАО «Белый цветок».
Наиболее подробно представим SWOT-анализ ОАО «Белый цветок» в виде таблицы 2.2.
Таблица 2.2анализ ОАО «Белый цветок»
Факторы |
||||
Внутренняя среда |
Внешняя среда |
|||
Влияние на деятельность предприятия |
позитивное |
Сильные стороны: -Высокая квалификация управленческого персонала (по качественному составу работников управления с высшим образованием 61%, со средним специальным 39%.) -Доля Гродненского ОАО «Белый цветок» на рынке СНГ составляет свыше 50%. -Хорошие отношения с кредиторами: отсутствие просроченной задолженности по оформленным обязательствам перед банками. -В 2013 было освоено производство свыше 45 наименований новых изделий. -Проводится комплекс работ по внедрению на предприятии «CALS»-технологий. -Основное внимание при проведении научно-исследовательских работ в последнее десятилетие уделяется повышению технического уровня серийных карданных валов: снижению материалоемкости, улучшению качества комплектующих изделий, внедрению новых материалов и прогрессивных технологий. -Большой опыт работы |
Возможности: - расширение границ рынка в странах СНГ; - освоения новых видов и типоразмеров изделий стран дальнего зарубежья. - создание дилерских центров в странах СНГ; - подготовка обоснований и предложений по созданию новой и совершенствованию выпускаемой продукции; - определение мероприятий по стимулированию сбыта. - наличие стратегических интересов у инвесторов - для развития предприятия используются возможности в привлечении средств из разных источников (целевое бюджетное финансирование, собственные средства, инновационный фонд); |
|
негативное |
Слабые стороны: -Уменьшение численности работников -Высокие издержки -Устаревшее оборудование -Ограниченность ассортимента -Не отлаженность, или отсутствие сбытовой сети на предполагаемых рынках нехватка собственных средств, необходимых для обеспечения нормальной деятельности предприятия -снижение эффективности деятельности ОАО «Белый цветок», о чем свидетельствует снижение показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж. |
Угрозы: -ужесточение конкурентной ситуации на международных рынках. -появление на рынке более дешевой продукции зарубежных производителей (Китай) -высокие инвестиционные риски -Риск использования конкурентами современных технологий -Повышение цен на энергоносители, на транспортные перевозки -Ухудшение экономического положения в стране |
Таким образом, на основе SWOT-анализа для ОАО «Белый цветок», как зрелого предприятия, необходимо выбирать стратегию, связанную со снижением издержек путем внедрения новейших технологий, модернизацией и обновлением производственных мощностей. Приемлема так же и стратегия диверсификации производства, путем производства новых видов продукции.
Таким образом, SWOT-анализ имеет несомненные преимущества: он способствует систематизации информации и предприятии и его внешней среде, обеспечивает интеграцию качественного и количественного подходов анализа, придает наглядность и прозрачность аналитическому процессу, предлагает формализованную методику и информацию для принятия стратегических решений. Является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.
2.2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ
Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.
Цель SNW-анализа – выявить:
- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них;
- слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;
- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии.
Следовательно, SNW-пoдxoд - это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода рассмотрим таблицу 2.3
Таблица 2.3анализ
Стратегические позиции и характеристики |
Качественная оценка |
||
S |
N |
W |
|
Общая (корпоративная) стратегия |
|||
Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам |
|||
Организационная структура |
|||
Финансы как общее финансовое положение |
|||
Продукт как конкурентоспособность |
|||
Структура затрат |
|||
Дистрибуция как система реализации продукта |
|||
Информационная технология |
|||
Способность к реализации на рынке новых продуктов |
|||
Способность к лидерству |
|||
Уровень производства |
|||
Уровень маркетинга |
|||
Уровень менеджмента |
|||
Качество персонала |
|||
Репутация на рынке |
|||
Отношение с органами власти |
|||
Отношение с профсоюзом |
|||
Инновации и исследования |
|||
Послепродажное обслуживание |
|||
Корпоративная культура |
|||
Стратегические альянсы и т.д. |
Источник: [2, c. 45].
Техника работы с табл. 2.2 следующая: в каждой строке ставится только один крестик (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W). «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.
Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Попов источник
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При SNW- подходе изучается сильная, слабая и нейтральная сторона предприятия.
2.3 Стратегический анализ макроокружения: PEST - анализ
Оптимальным инструментом для анализа и оценки внешней среды организации, самооценки и определения своего положения в отрасли, в конкурентной среде, среде однопрофильных организаций в регионе, в стране, в мире, является PEST-анализ, в основекоторого выявление, группирование и оценка влияния политических (П), экономических (Э), социальных (S) и технологических факторов. В качестве аналитического инструмента PEST-анализ содержит в себе возможность сформировать объективное представление о реальном состоянии организации в настоящее время, оценить перспективы ее развития и направления для улучшения с учетом влияния внешнего окружения и воздействия наиболее важных влияющих факторов внешней среды. На основе результатов PEST-анализа в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии целесообразно устанавливать направления и тенденции изменения элементов стратегии, выявлять элементы стратегии в качестве объектов влияния факторов, оценивать и прогнозировать характер воздействия факторов внешней среды и возможные изменения. Способность организации предвидеть все факторы внешней среды, оценивать вероятность их проявления и прогнозировать последствия их реализации, адекватно и заблаговременно) на них реагировать (а не после их воздействия), адаптировать деятельность организации к внешним воздействиям с учетом своего внутренней среды определяет эффективность ее стратегии.
Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах [13, c. 115].анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне.