Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины возникновения конфликтов в коллективе, их классификация).pdf

Нельзя отвечать агрессией на агрессию. Ни в коем случае не следует задевать личные чувства собеседника, в противном случае он не простит вам этого. Необходимо выразить претензию корректно и по возможности кратко. Ни в коем случае нельзя оскорблять человека.

Многие при конфликтах начинают вести себя агрессивно в ответ, или стараются промолчать и отойти от раздражителя. Не стоит этого делать, надо держаться спокойно и твердо.

Не надо бояться извинений. Если вы сами неправы в разговоре, то стоит принести свои извинения, и не продолжать конфликта. Способны принимать свои ошибки только сильные и уверенные в себе люди.

В учебном пособии по конфликтологии Блюм М.А., подготовленном в Тамбовском государственном техническом университете в 2011 г., управление конфликтом определяется как «целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижение желаемых результатов, которые

достигаются путем «регулирования конфликтной ситуацией посредством влияния на объект, субъект,

участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией».[1]

По мнению автора, управление конфликтом включает следующие формы: профилактику конфликтов, подавление конфликта, разрешение конфликта, манипулирование конфликтом.

Вывод:

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от­сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтую­щей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление – это процесс целенаправленного воздействия на конфликт с момента возникновения проблемной ситуации до завершения конфликта, включающий в себя меры по его профилактике, диагностике, прогнозированию, урегулированию и разрешению.

[1] М.А. Блюм, Н.В. Молоткова /Управление конфликтом в коммерческой деятельности, Тамбов, издательство ФГБОУ ВПО »ТГТУ», 2011 с 97

2.2. Этапы управления конфликтами

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели.

---

Управление же конфликтом начинается с его профилактики, с целью создания условий, препятствующих его возникновению, а в случае, если конфликт все-таки будет обрисовываться – ранней диагностики и более точного прогнозирования перспектив его развития, процедуры же урегулирования и разрешения применяются с целью завершения конфликтного взаимодействия.

Раскроем содержание каждой из этих форм управления конфликтом в соответствии с последовательностью применения управленческих процедур профилактики (предупреждения), диагностики, анализа, прогнозирования, управленческого воздействия в виде его урегулирования или разрешения, и оценки полученных результатов в процессе возникновения, развития и завершения конфликта.

Конфликт, как болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций доволь­но много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

Конечно, совсем устранить из де­лового общения оценочный подход к предметам разговора практичес­ки невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положитель­ные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно при­нимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по воз­можности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных си­туаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и дос­тоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де­лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость.

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит уме­ние слушать собеседника, поскольку оно является критерием комму­никабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена воз­можность высказаться, во многом зависит его расположение и дове­рительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликт­ной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их избегать.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попы­тайтесь сделать единственно правильное в этом слу­чае — замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конф­ликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

---

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоцио­нальное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реплики участников только «подливают масла в огонь».

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно выз­вать эффект страшной разрушительной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссо­ры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держи­те паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

Диагностика конфликта представляет собой одну из процедур управления конфликтом, направленная на выявление причин конфликта, биографии конфликта (индивидуальной истории возникновения и развития), участников конфликта, позиций и отношений сторон к конфликту, в том числе и их исходных отношений к нему. Благодаря диагностике выявляются основные элементы конфликта (стороны, причины, объект, предмет, позиции, отношения и др.), его динамика (этапы, на котором он находится: латентный, открытый, завершение).

Прогнозирование конфликта – это целенаправленная деятельность компетентных лиц (органов, групп лиц), обладающих определенным и достаточным уровнем знаний, умений и навыков, с целью предвидения возникновения конфликтов в будущем, предсказания специфики и последствий их развития в перспективе; формирования эффективных управленческих решений для предотвращения возникновения конфликта, и управленческого воздействия на текущий конфликт для завершения его с минимальными потерями и с максимальными конструктивными последствиями.

Урегулирование конфликта представляет собой его частичное завершение, предшествующее процедуре разрешения конфликта, направленное на смягчение отрицательного влияния противоборства, локализацию и ограничение конфликта, перевод конфликтного взаимодействия оппонентов в иные социально приемлемые формы взаимодействия.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий по нормализации отношений в коллективе.

Речь может идти об улучшении условий труда, вознаграждении, обеспечении строгого соблюдения правил внутреннего распорядка, служебной этики и т.д.

---

Реализуя стратегию преодоления конфликта администрации необходимо выявить его причины, границы, позиции сторон, пытаться найти выход.

Руководитель должен уметь сгладить возможные трения и направить усилия всех участников на достижение общий цели. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Вывод:

Стратегия преодоления конфликта заключается в том, чтобы убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры, найти компромиссное решение.

Профилактика и предупреждение конфликтов в первую очередь заключается в том, чтобы правильно организовать деятельность предприятия. Это задача руководства предприятия и менеджеров по персоналу. Необходимо вовремя отслеживать недовольство, появление неформальных лидеров, способных негативно повлиять на рабочий процесс. В организации должна присутствовать общая цель- преданность компании и работа на благо ее процветания.

2.3. Стили и методы разрешения конфликта

 Мы установили, что поводов для появления конфликтной ситуации может быть масса.

     Как показывает опыт, чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, враждебностью, угрозами и спорами.  Именно поэтому нужно не только избегать конфликтных ситуаций, а  крайне необходимо научиться управлять конфликтами и немедленно решать, как  только он возникнет.

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

---

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов, так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника). Правомерно говорить о трех моделях поведения участников

Известно, что принципиальный переговорный процесс может включать в себя элементы борьбы по тем или иным вопросам. В то же время самая жесткая борьба конфликтующих агентов не исключает момента переговоров по определенным правилам борьбы. Без борьбы нового со старым нет творческого соперничества, хотя последнее предполагает наличие в отношениях между соперниками и момента сотрудничества, поскольку речь идет о достижении общей цели - прогресса в конкретной сфере общественной жизни и деятельности

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон­фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию.

Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан­ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно­сительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта.

Методы разрешения конфликтов одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем.

Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;   полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:  различать повод конфликта и его причины;   определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон); уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы; определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

---