Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях (Теоретические и методические подходы к исследованию организационной культуры).pdf

• Индекс создания изменений (70, адаптация);
• Индекс ориентированности на клиента (72, адаптация).

Таким образом, методика Д. Денисона позволила нам всесторонне оценить особенности организационной культуры образовательного учреждения и выявить характерные аспекты ее развития. Далее в третьем разделе представлены результаты проведенного исследования в обобщённом виде для последующей разработки рекомендаций по оптимизации управленческой деятельности образовательных учреждений.

В таблице 16 представлены средние значения ключевых параметров организационной культуры исследуемых образовательных учреждений.

Таблица 16

Средние значения ключевых характеристик по всем учреждениям, %

	Образовательные организации
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
адаптация	76	77	83	76	74	70	90	83	84	77	75
миссия	77	81	87	80	74	70	94	87	89	79	79
согласованность	76	79	83	78	74	70	93	83	84	77	78
вовлеченность	78	79	80	77	76	70	93	84	83	76	80

По данным таблицы видно, что показатели варьируются от 70 до 94 процентилей (четвертый квартиль), это говорит о достаточно сформированной организационной культуре, параметры которой позволяют говорить о ее положительном воздействии на деятельность образовательной организации в целом.

Более наглядно представлено на рисунке 17.

Рис.17. Ключевые характеристики по методике Д. Денисона по всем образовательным организациям

---

На первом месте располагается наиболее эффективная с точки зрения управленческих практик организационная культура школы №7 (наивысшие значения). На втором месте находится организационная культура школы №9 (достаточно высокие значения). Третье место поделили школы № 3 и №8. Последнее место занимает школа № 6 (самые низкие показатели).

При этом, практически во всех учреждениях можно заметить преобладание параметра «миссия». Миссия обозначает цель и смысл существования организации, определяя её социальную роль и внешние цели. Она обеспечивает чёткое направление и цели развития, которые обуславливают выбор оптимального образа действий для организации
и её членов^[13].

Глава 3. Оценка возможностей организационной культуры
в повышении эффективности управления образовательной организацией

Результаты проведенного исследования позволяют сформулировать рекомендации для руководителей образовательных учреждений и администрации органов управления образованием по использованию
организационной культуры в качестве инструмента управления.

Относительно низкий уровень «зрелости» организационной культуры был выявлен в организациях №1, №2, №4, №5, №6, №10 и №11. Рассмотрим основные рекомендации управленческому составу этих образовательных учреждений.

Руководителям необходимо обратить внимание на развитие «вовлеченности сотрудников». Ощущение сопричастности развивает у сотрудников чувство преданности своей организации и повышает их способности к самостоятельным решениям и действиям, заинтересованности в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании Высокий уровень вовлеченности способствует повышению качества принимаемых решений и делает более эффективным применение этих решений на практике.

Для повышения вовлеченности персонала необходимо:

• разработать систему активного стимулирования педагогического коллектива к участию в жизни своей организации для развития чувства сопричастности и ответственности;
• определить неформального лидера в педагогическом коллективе
  и поощрять неформальное взаимодействие сотрудников;
• организовать обратную связь с сотрудниками. Администрации необходимо прислушиваться к мнению работников. У сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
• сформировать каналы получения от педагогов идей и предложений,
  а также информации о жизни организации;
• делегировать полномочия и ответственность педагогическим кадрам, давая возможность управлять собственным рабочим процессом;
• провести тренинг на формирование команды, отладить ее работу;
• инвестировать в развитие знаний и навыков своих сотрудников, внедрение в организации образовательных программ и программ повышения квалификации,позволить сотрудникам реализовать собственные проекты;
• положительный эффект имеет демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам в ситуациях не требующих командного стиля управления;
• хвалить и поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу. Личные праздники, юбилеи сотрудников можно использовать как лишний повод чтобы поблагодарить за хорошую работу;
• продумать комплекс мероприятий, направленный на объединение сотрудников вне работы и выстраивания доверительных отношений между сотрудниками и руководителями;
• устраивать тематические дни, спортивные мероприятия;
• поддерживать программы социальной ответственности;
• проводить сессии брейншторминга (Brainstorming –брейншторминг, мозговой штурм)

---

Это позволит сотрудникам принимать активное участие

в формировании и развитии организационной культуры, поддерживать
в организации командный дух и здоровые рабочие отношения.

Повышение уровня «согласованности» – один из главных ориентиров административной команды вышеупомянутых образовательных учреждений. Согласованность является основным источником интеграции, координации
и контроля. Последовательная организация развивает такой склад мышления и такой комплекс организационных систем, которые позволяют создавать внутренние неформальные системы управления, пользующиеся (единогласной) поддержкой сотрудников. Организации имеющие высокий уровень согласованности и интеграции особенно эффективны.

Сила этого инструмента управления организацией в особенности проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться
с незнакомыми ситуациями. Следование нескольким, основанным на общей системе ценностей принципам поведения и ведения дел позволяет сотрудникам реагировать предсказуемым образом на непредсказуемые изменения.

Для повышения согласованности культуры организации можно предпринять следующее:

• создать идентификацию при помощи различных атрибутов (слоганы, эмблемы, флаги, интерьер, канцелярские принадлежности);
• внедрить корпоративную социальную сеть для педагогического коллектива;
• разработать систему привлекательных для сотрудников организационных ценностей (с помощью соответствующих программ ориентации
  и обучения, общественно-полезной деятельности, празднования значимых событий);
• доводить до сведения сотрудников конкретные и четкие цели организации с объяснениями что требуется от них;
• разработать этический кодекс организации, где будут прописаны правила поведения;
• разработать программу преемственности поколений в организации;
• создание механизмов, позволяющих выявлять, обучать и продвигать по карьерной лестнице самых талантливых сотрудников.

Третий параметр оргкультуры, нуждающийся в развитии - «миссия».

Противоречивость показателей индексов данного параметра говорят
о недостаточном уровне стратегического мышления и понимания перспектив организации у педагогического состава. Миссия обозначает цель и смысл существования организации, определяя её социальную роль и внешние цели. Миссия обеспечивает чёткое направление и цели развития, которые обусловливают выбор оптимального образа действий для организации
и её членов. Чёткое понимание миссии позволяет организации адаптировать своё поведение в зависимости от желаемого состояния организации
в будущем. Успех более вероятен тогда, когда сотрудники и организации ориентируются в своей деятельности на цели.

---

Повышению значения индексов параметра «миссия» может способствовать следующее:

• сформулированная и оформленная миссия организации, использование
  в оформлении школьного пространства, буклетах на семинарах, и т.п.;
• повышение квалификации персонала;
• проявление уважения к сотрудникам со стороны руководителя;
• создание системы поощрения инициативы со стороны педагогов;
• формирование ключевых показателей деятельности как для каждого сотрудника индивидуально, так и для коллектива в целом;
• поддержка основных принципов организационной культуры со стороны руководства, постоянное разъяснение на педагогических советах;
• эффективное распределение имеющихся ресурсов (руководителю не следует допускать случаев чрезмерной загруженности сотрудников);
• проведение тренинга для сотрудников педагогического коллектива по планированию собственного рабочего времени (тайм-менеджмент).
• разработать программы адаптации для новых сотрудников.

В быстро изменяющихся условиях внешней среды образовательным организациям, как и многим другим компаниям в разных сферах общественной жизни, необходимо повышать свою организационную гибкость. Эту способность организации можно развить при помощи такого параметра культуры как «адаптивность». Способность к адаптации — высокая степень гибкости и развитая способность реагирования на деловую среду.

Заключение

В проведенном исследовании изучены особенности организационной культуры как феномена.

Цель данной работы состояла в выявлении ключевых характеристик организационной культуры образовательных учреждений с использованием методики Д. Денисона. Сравнительный анализ данных позволил выявить наиболее значимые характеристики «болевые» точки организационной культуры учреждений. Каждая из этих характеристик дополнительно разделяются на три качеств (индикатора). Таким образом, по каждой образовательной организации рассчитывались значения 12 параметров.

Исследование организационной культуры образовательных учреждений заключалось в выявлении таких её характеристик, как: направленность на объект функционирования организации (внутренний или внешний), относительную стабильность.

В результате проведенного комплекса теоретических и эмпирических исследований, подтвердились предположения в существенности влияния организационной культуры на ключевые показатели деятельности
организации. Организационная культура – это весьма емкое и многозначное понятие, содержащее в себе различные аспекты целостного развития организации в заданных экономических и социально-политических условиях. Вместе с тем известно, что одним из важнейших фактором формирования
и развития организационной культуры является эффективный менеджмент.

---

Субъективно организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). На субъективном уровне организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру, непосредственно связаны с процессом функционирования учреждения.

Список использованной литературы

1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура /учебное пособие. СПб, 2010. 295 с.
2. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. - Питер, 2013. – 192 с.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2001. –
   320 с. – (Серия «Теория и практика менеждмента»).
4. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. 289 с.
5. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. – Федеральное агентство по образованию. Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования. УлГТУ– Ульяновск, 2007. – 129 с.
6. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка учебное пособие. Санкт-Петербург, ИТМО, 2008. 148 с.
7. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2008. 336 с.
8. Хофштеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М. Уоренна. СПб.: Питер, 2005.
9. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Weliy – 1990. - 267 c.
10. Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide, published by Denison Consulting, LLC //Ann Arbor, MI: Aviat. 2000.
11. Kotter D, Heskett D “Corporate Culture and Perfomance”, Гарвардскаябизнес-школа 1992, 214 с.
12. Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений. Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014. №4 (28). – С.123-135.
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия; 2008.
14. Бареева И. А. Оценка эффективности функционирования среднего общеобразовательного учреждения с позиции разных категорий работников /И.А. Бареева // Известия ПГПУ им. В.Г.Белинского. - 2012. - № 28. - С. 227 – 234.
15. Гречищева Л.С. Организационная культура как ресурс образовательной организацией [Рукопись]: курсовая работа по направлению подготовки 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»: ОП «Управление образованием»: защищена 07.12.16 / Л.С. Гречищева; НИУ ВШЭ Санкт-Петербург; науч. рук.к.э.н., доцент А.Ю. Лисовская. – СПб.- 69 с.
16. Дербишир Н.С., Пинская М.А. Управленческие стратегии директоров эффективных школ. Вопросы образования. 2016. №3.
    С.110-129
17. Дрыга С.В., Дудченко А.В. Выбор метода диагностики организационной культуры российских компаний // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 58. С. 50-56
18. Донина И.А. Успешность современной общеобразовательной организации как объект управления /И.А. Донина// Вектор науки ТГУ.-2013. № 4.- С. 21-30.
19. Майкл Барбер. Как добиться стабильно высокого качества обучения

---