Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты изучения мотивации).pdf

Для оценки эффективности деятельности по КАЙДЗЕН менеджер по внедрению ПС или ответственный за КАЙДЗЕН - предложения в подразделениях СГИ вычисляет показатель «Уровень КАЙДЗЕН» (УК).

Уровень КАЙДЗЕН (УК):

УК = отношение количества поданных КАЙДЗЕН к среднесписочной численности рабочего персонала, находящихся в непосредственном подчинении РСиС УП ПТД или РСиС СГИ.

Для расчета премии РСиС УП ПТД или РСиС СГИ, имеющих в непосредственном подчинении основных и вспомогательных рабочих, используется показатель УК. В расчет УК не берутся предложения, поданные персоналом сторонних подразделений.

Вознаграждение РСиС УП ПТД или РСиС СГИ составляет 100 рублей за каждые 0,1 балла УК, но не более 3000 рублей в месяц.

Для оценки работы начальника цеха (руководителя подразделения СГИ) в рамках внедрения КАЙДЗЕН - предложений используется показатель эффективности КАЙДЗЕН (ЭК), который рассчитывается для каждого цеха ежемесячно; на основе сравнения показателей ЭК проводится соревнование между цехами и определяется цех-победитель (ежеквартально).

Расчет и сравнение показателей ЭК производится в отделе совершенствования производственной системы.

ЭК = УКв * УКп, где

УКв = отношение общего количества внедренных предложений к общему количеству признанных перспективными (с начала года)

УКп = отношение количества перспективных предложений к среднеявочной численности рабочего персонала цеха (в текущем месяце).

Предложения, поданные персоналом сторонних подразделений, участвуют в расчете ЭК.

Победитель определяется по среднему значению ЭК за три месяца при условии положительной ежемесячной динамики показателя ЭК.

Количество сотрудников, принимающих участие в непрерывном совершенствовании производственных процессов, постоянно растет. На предприятии реализуется комплексная целевая программа обучения инструментам бережливого производства, действует система мотивации персонала.

В настоящее время сумма вознаграждения автора за подачу перспективного предложения составляет 300 рублей, еще 300 рублей получает работник, содействующий его внедрению. Высококвалифицированные работники могут подать и внедрить до 10 предложений в месяц, получив в качестве дополнительного заработка до 6 тысяч рублей.

Процедура подачи и внедрения предложений по Кайдзен приведена в Приложении Б.

В 2018 году экономический эффект от внедрения Кайдзен-предложений на УАЗе составил более 92,5 млн. рублей.

За 12 месяцев 2018 года сотрудниками предприятия подано 5 759 Кайдзен-предложений, направленных на повышение уровня безопасности труда, снижение издержек производства, экономию ресурсов, улучшение качества продукции и выполняемых работ. Внедрено 5502 предложения, что составляет более 95% от общего количества поданных. Экономический эффект от внедрения Кайдзен-предложений составил более 92, 5 млн. рублей.

Наиболее активными участниками программы Кайдзен-предложений в 2018 году стали работники термогальванического комплекса механосборочного цеха производственно-технического департамента. Всего по комплексу было подано 1114 предложений, 1088 были внедрены в производство. Экономический эффект от внедрения составил 3,7 млн. рублей. К одним из наиболее эффективных относятся предложения старшего мастера участков термообработки С.Н. Нагаткина, направленные на экономию ресурсов. Так, экономический эффект от внедрения предложения по экономии жароупорного материала за счет изменения конструкции оснастки по длине составил 660 тысяч рублей.

Количество Кайдзен-предложений и экономический эффект за 2016 - 2018 годы по Термогальваническому комплексу приведены в Приложении 3.

По словам старшего менеджера по развитию производственной системы МСЦ Сергея Глушенкова, «Кайдзен-предложение - это мельчайший шаг, который на первый взгляд незаметен, но в конечном итоге дает позитивный эффект, влияющий на производство в целом». «Важно, что инициаторами подачи предложений являются сами работники, которые досконально знают производственный процесс и заинтересованы в его улучшении».

В 2018г. все основные направления процесса управления персоналом ОАО «УАЗ» были реализованы успешно: подбор и расстановка персонала; развитие персонала; мотивация персонала.

В целях минимизации влияния рынка на обеспечение предприятия персоналом ОАО «УАЗ» в 2018г. активно сотрудничал с учебными заведениями города. С сентября 2018г. на заводе организована оплачиваемая практика для студентов профильных учебных заведений города, готовящих рабочих массовых и дефицитных специальностей для предприятий автомобилестроения.

Кроме того, в 2018 г. ОАО «УАЗ» являлся активным участником федеральной программы поддержки занятости населения в форме организации стажировки выпускников учебных заведений. Стажировка проводилась за счет федеральных средств, однако, стажировка по особо дефицитным специальностям проводилась на условиях софинансирования.

Обучение и развитие персонала на ОАО «УАЗ» проводилось в соответствии с планом обучения на 2011 год и ориентировано на получение работником новых знаний по важным для Общества направлениям, развитие способностей для разрешения конкретных производственных ситуаций и получения опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

В 2018 году обучено рабочих по всем видам и направлениям 3 660 человек. С целью повышения уровня профессионализма в соответствии с планом развития руководителей, специалистов и служащих обучение в 2018 году прошли 1 860 человек.

Перспективные направления совершенствования системы мотивации. Для дальнейшего совершенствования системы стимулирования можно рекомендовать:

1 Разработку системы участия в прибылях, по опыту западных стран.

2 Материальное поощрение в различных видах: в форме подарков, туристическими путёвками. Процедуру награждения следует проводить в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

3 Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием.

4 Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными семейными путёвками передовиков за особо высокие показатели в соревновании, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

5 Улучшать условия труда, решая острейшую проблему сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

6 Чаще применять моральное поощрение работников, показывая важность их труда для предприятия.

7 Привлекать работников к принятию решений по вопросам относящимся к их компетенции.

8 Способствовать формированию командного духа в коллективе.

9 Давать возможность работнику высказывать его собственное мнение по вопросам касающихся его деятельности и изменений в работе.

10 Делегировать работнику дополнительные полномочия.

11 Перейти к реализации принципа «Равная оплата за труд равной ценности» принятому в ТК РФ.

Заключение

Проведенный анализ показал, что в процессе управления предприятием все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

На ОАО УАЗ» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации на предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы, вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда. Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.

В настоящее время существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена на блоки. Самый распространенный из них - социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.

Материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль. Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

Исследование подтвердило актуальность темы. Полученные результаты анализа системы мотивации персонала ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» низкая оплата труда персонала. Текучесть кадров отрицательно сказывается на качестве состава персонала ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» и приводит к снижению эффективности работы.

Для решения данной проблемы необходимо разработать комплекс мероприятий по различным направлениям, которые должны включать как Материально-денежное, Социально-материальное так и Моральное стимулирование.

Для дальнейшего совершенствования системы стимулирования рекомендовать:

1 Разработку системы участия в прибылях, по опыту западных стран.

2 Продолжить реализацию Программы перевода производственных рабочих на повременно-премиальную систему оплаты труда.

3 Разработать и ввести положение дополнительного стимулирования по итогам года.