Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры организаций).pdf

• награждения и наказания;
• власть и статус;
• границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;
• идеология и религия;
• личностные отношения^[13].

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями, а организация находится в стадии становления.

Формирование в организации определенного вида корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она реализуется, со скоростью научно-технологического процесса, социальных, политических, экономических и других факторов.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Свежие кадры, хотят они этого или нет, приносят с собой часть личного опыта, который содержит элементы корпоративных культур других организаций.

Сильная культура не только благоприятно влияет на организацию, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Нововведения в культуру изначально развиваются всегда медленно. Поэтому для реорганизации умеренно сильная корпоративная культура является оптимальной.

Методы, для поддержания корпоративной культуры, включают в себя:

Ролевое моделирование, то есть ежедневное поведение менеджеров, их отношение и общение с подчиненными^[14].

Кадровая политика: принятие на работу, продвижение и увольнение работников.

Декларируемые менеджментом лозунги, которые включают в себя миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с организацией, ее основателями или выдающимися членами.

Внешние символы: система поощрения, статусные символы, критерии, которые лежат в основе кадровых решений, система наград и привилегий.

Влияние кризисных ситуаций на поведение высшего руководства. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

На какие задачи, функции, показатели руководитель обращает внимание и что он комментирует. Это является очень важным критерием для формирования корпоративной культуры и одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации^[15].

Немалую роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Связь поощрений и должностного роста, демонстрация этого имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. Система поощрений и наказаний считается самой важной в становлении корпоративной культуры^[16].

Действия руководителей носят определяющий характер и напрямую влияют на корпоративную культуру. Их поведение и организационные ресурсы становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формальные правила и требования.

Нередко корпоративную культуру соотносят с ценностями, предполагая, что те ценности, которые имеют основное значение в сознании каждого индивида, в совокупности создают общую картину ценностей в организации. Этот подход позволяет получить характеристику количественных представлений, преобладающих в организации.

Но ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Вывод по главе 1

Корпоративная культура компании – явление весьма широкое, неоднозначное и многоликое, существующее в определенном случае по своим канонам, правилам и критериям. Это раскрывает обширный спектр ресурсов и возможностей для проведения исследований, установок, утверждений и их аргументации. Следовательно, любая мысль или утверждение владеет основанием и правом существовать, при условии грамотно и лаконично построенной схемы доказательства и обоснования во благо и установления правомерности. В целом под понятием «корпоративная культура» подразумевается комплекс физических, материальных и духовных ценностей, содействующих между собой, принадлежащих данной организации, разделяемых её членами, свидетельствующих о ее индивидуальности и отличительном восприятии самой себя и других в общественной и материальной среде, активизирующаяся в поступках, поведении, взаимодействии, атрибутах, расположении друг к другу и принципах построения бизнеса.

Один из уровней структуры корпоративной культуры – ценности. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько надежно и легко, что сотрудники просто перестают их замечать. Содержание корпоративной культуры заключается в том, что работники разделяют данные ценности и установки, и, интерпретируя их, становятся носителями корпоративной культуры. Выражением корпоративной культуры в определенной степени является корпоративный досуг - это часть свободного времени корпоративных групп, необходимая и достаточная для сбалансированных рекреативных, развлекательных и развивающих досуговых занятий, для поддержания здоровья членов корпорации.

2. Анализ управления корпоративной культурой в «Кружка кофе»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Гастропаб «Кружка кофе» создан с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей, с максимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественных блюд. Меню кафе включает 10 видов бутербродов, холодные и горячие блюда и закуски, гарниры, бизнес-ланчи сладкие блюда, горячие, холодные и алкогольные напитки. В целом нельзя назвать данное меню чисто итальянским, так как в нем присутствуют блюда и русской кухни. Но для неискушенного потребителя это не будет являться негативным моментом.

Гастропаб «Кружка кофе» находится по адресу: г. Рязань, ул. Ленина, 85.

Сфера деятельности компании - «Досуг / Развлечения / Общественное питание». 

Гастропаб «Кружка кофе» предлагает гостям следующие услуги:

1) услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают:

- организацию и обслуживание торжеств, ритуальных мероприятий;

- организацию питания и обслуживания участников конференций, совещаний, культурно-массовых мероприятий и т.д.;

2) услуги по организации досуга в гастропабе «Кружка кофе» включают:

- организацию музыкального обслуживания:

- организацию проведения концертов местных групп.

На рынке ресторан всего год, и за это время предприятие успело занять определенную нишу среди нижегородских предприятий общественного питания. Этот ресторан пользуется успехом у горожан, которые ценят домашний уют, камерность, возможность уединения.

Организационная структура гастропаба «Кружка кофе» представлена на рис.1.

Директор

Гл. Бухгалтер

Шеф-повар

Повара

Кухонные работники

Менеджер

Официанты

Бармены

Уборщик

Бухгалтер

Учредители

Кладовщик

Мойщик посуды

Рисунок 1 - Организационная структура гастропаба «Кружка кофе»

Для каждого цеха предприятия общественного питания должна быть определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей. Расчет численности работников производства в цехах может быть определена по нормам времени (на единицу готовой продукции).

2.2. Корпоративная культура в «Кружка кофе»

Гастропаб «Кружка кофе» прошел большой путь развития, все это не могло не наложить отпечаток на корпоративную культуру предприятия. Более чем двадцатилетняя история развития предприятия позволяет говорить о сформированной идеологии и устойчивых ценностях компании.

На предприятии существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.

«Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют гастропаб «Кружка кофе» клиентам. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность» - это определяющая концепция для сотрудников.

Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам кафе.

Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.

Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Кроме дресс-кода на предприятии существует внеглассный «Кодекс профессиональной этики».

Основополагающим принципом деятельности компании является принцип: «Уважайте друг друга»

Будучи сотрудником или членом правления все обязаны в любой ситуации вести себя корректно, соблюдая все этические нормы и требования законодательства, независимо от места и характера работы.

Соблюдение этических норм имеет особое значение для компании. Основным условием максимального соблюдения этических норм при ведении хозяйственной деятельности является поддержка и помощь всех сотрудников, директоров и членов правления.

Итак, культура «Кружка кофе» – это ее «индивидуальность», характеризующая тот или иной способ выполнения работы.

Для исследования состояния корпоративной культуры было проведено анкетирование работников компании «Кружка кофе».

Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей. Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 30 анкет.

Участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою компанию?». 21 человек (70%), т. е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 5 (16,6%) не испытывают гордости за компанию, 4 (13,3%) не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей компанией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.

Рисунок 2 - Отношение персонала к компании (гордость)

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокая заработная плата» (его отметили 86,6% респондентов); на втором (63,3%) – считают, что в компании дружный и сплоченный коллектив. На третьем месте (53,3%) – престижность; 46,6% перспектива карьерного роста; 33,3% мировая известность компании.

Однако хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Всего один человек считает поводом для гордости за компанию открытость и прозрачность начисления заработной платы. Только двое гордятся высоким профессионализмом сотрудников, и лишь трое отметили вариант «возможность повышения квалификации». На наш взгляд, на данные моменты обязательно нужно обратить внимание.

Был задан и вопрос: «Что не удовлетворяет Вас в работе компании?». 23,3 % отметили дискомфортный психологический климат. Кроме того, не устраивает сотрудников (13,3%) тяжелые условия труда, отсутствие перспектив карьерного роста (6,6%) и низкая заработная плата (6,6%); 3,3% отметили отсутствие социального обеспечения.

Рисунок 3 - Причины неудовлетворенности персонала

Таким образом, если «вынести за скобки» сугубо объективную причину неудовлетворенности персонала компании (дискомфортный психологический климат), остается немалая доля проблем субъективных, внутренних, отнюдь не являющихся показателем высокой корпоративной культуры и требующих разрешения.

Отношение коллектива к компании можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились следующим образом: 26,6% ответили положительно, 56,6% – отрицательно, 16,6% сомневаются (ответили «не знаю»).

Рисунок 4 - Количество опрошенных, поменявших бы место работы

Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в компании с открытия. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют среднее специальное и высшее образование. Отсюда следует вывод: в компании создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в компании: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Большинство опрошенных (46,6%) указали то, что в компании уже происходят изменения. Два человека считают, что ничего менять не надо; а восемь, что надо. 6 человек не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (70%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 3,3% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 23,3% считают, что изменения в компании – дело совета топ-менеджеров, 13,3% – инициативной группы, 6,6% не ответили. Чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в компании, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в компании уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.