Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры организаций).pdf

В соответствии с законом, руководству компании невозможно закрепить указания того, что работники обязаны воздерживаться высказывать свое мнение и критические замечания в адрес руководителей организации. В практической деятельности нужно воспользоваться существующей возможностью разделения подобных требований, на те которые подлежат обязательному исполнению и те, исполнение которых желательно.

Все будет зависеть от степени влияния тех или иных корпоративных норм и правил поведения, на успешность результата работы конкретного сотрудника и всей организации.

Взять такой пример: обязательность следования технологической документированной процедуре исполнения трудовых обязанностей, напрямую связана с результатом деятельности, а вот следование тому же дресс-коду имеет к этой деятельности лишь косвенное отношение. Необходимо определить то, что напрямую оказывает воздействие на результативность и качество труда, экономическую успешность и эффективность организации и установить для этого жесткие рамки регламента.

Остальное, попавшее в разряд «второстепенного», – подлежит оформлению в качестве рекомендательных норм с последующим внедрением посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». Но не следует забывать о том, что чересчур строгие ограничения поведения работников воспринимаются ими, как давление со стороны руководства организации и способны принести столько, вреда, сколько может дать только полная вседозволенность^[6].

Все надлежащие обязательному исполнению требования в итоге необходимо зафиксировать соответствующими приказами и распоряжениями, отразить в правилах внутреннего трудового распорядка с проставлением подписи всех работников после ознакомления. Соблюдение этих действий позволяет в дальнейшей работе, применять на законных основаниях наказание для сотрудников, допустивших невыполнение обязательных требований. Относящиеся к желательным требования целесообразно объединить в так называемый «Корпоративный кодекс», документ, носящий рекомендательный характер. Такой подход позволит свести к минимуму никому не нужные запреты и ограничения, а также, будет проведена четкая линия взаимоотношений с контрольно-надзорными органами.

Чтобы в случае возникновения конфликтной ситуации, руководству компании не пришлось оправдываться, доказывая, что введенные требования никак не ограничивают предусмотренные федеральным законодательством права работников. Вот поэтому в процессе разработки и внедрения корпоративной культуры, оформления сопутствующей документации важно привлечь опытного специалиста из юридического отдела организации. И в случае контактирования с государственным инспектором по труду, также имеет большую значимость умение оперировать юридической терминологией, не пытаясь при помощи надуманных «имиджей», «корпоративных ценностей» и прочей модной словесной мишуры скрыть свою некомпетентность.

Проблемы формирования и развития корпоративной культуры в организациях

В каждой успешной организации существует собственная корпоративная культура, иными словами определенная система ценностей, которая влияет на убеждения и форму поведения всех ее сотрудников. Корпоративную культуру можно условно разделить на внешнюю и внутреннюю. Под внешней корпоративной культурой принято понимать атрибуты имиджа компании, корпоративную одежду, лозунги и слоганы, церемонии, традиции, различные корпоративные мероприятия (например празднование Дней Рождений сотрудников или проведения корпоративного отдыха) а так же рабочую обстановку в офисе. Внутренняя корпоративная культура подразумевает философию и политику организации, психологический климат в коллективе и общепринятые критерии профессионального отличия сотрудников. Очевидно, что основными функциями корпоративной культуры являются: сплочение рабочего коллектива, предотвращение и урегулирование межличностных конфликтов, мотивирование сотрудников на высокие результаты. Общие убеждения и ценности заставляют людей стремиться к единой цели и работать вместе, как единая команда^[7].

Наиболее полным отражением корпоративной культуры может считаться корпоративный сайт компании. Его качество, дизайн и статус влияют на восприятие компании в целом. Если сайт преимущественно ориентирован на привлечение клиентов, то он становиться «лицом» фирмы, ее визитной карточкой. Корпоративный сайт – это важная часть имиджа, как компании, так и каждого сотрудника по отдельности. Качественный, высоко котируемый сайт поднимает авторитет компании не только среди клиентов и конкурентов, но и среди самих сотрудников. В том случае, когда корпоративный сайт работает в режиме Интернет офиса, он автоматически становиться мощным инструментом формирования желаемой модели корпоративной культуры. Появляется уникальная возможность влиять на коллективное мнение через личные блоги сотрудников, новостные ленты, различные порталы. Периодически проводя опросы и тесты можно вовремя выявить недочеты в кадровой политике компании. Так же, на базе корпоративного сайта вполне реально проводить психологически тренинги и тематические семинары^[8].

Полноценное использование широких возможностей корпоративного сайта позволяет сплотить коллектив, поднять корпоративный дух сотрудников, увеличить мотивацию к успеху.

Таким образом, для развития корпоративной культуры и функционально - ролевом взаимодействии в организациях малого бизнеса можно сделать вывод, что имеет смысл развивать корпоративную культуру организации с самого момента создания бизнеса.

Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать, пока он еще «лежит поперек лавки». Ведь гораздо сложнее будет изменить корпоративную культуру, если ваша компания функционирует давно. Тем не менее, и это возможно. Но единственное, что особо важно сделать до начала развития корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия в организациях малого бизнеса – это определиться с базовыми установками, сформулировать видение и миссию, поставить цели и утвердить стратегию, определяющую развитие компании.

Развитие корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

Заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,

Уменьшение непродуктивных затрат времени,

Повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников, Рост экономической эффективности бизнеса.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления.

Управление корпоративной культурой и функционально - ролевого взаимодействия – важный элемент стратегии организации. При этом проявляется необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры, а также для формирования новых задач перспективной корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации.

Исследования, проведенные в работе, показывают, что всем без исключения компаниям нужно уделять внимание организационным ценностям.

Этапы развития корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.^[9]

• • 1. Этап формирования корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия. Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения. Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные. Подобное поведение дезорганизует персонал. Не подходят и действия по принципу « и один в поле воин». В процесс должен быть вовлечен весь коллектив компании. Только таким образом можно обеспечить принятие новых норм и ценностей корпоративной культуры. Чтобы исполнить это условие, всему коллективу компании нужно трудиться единой командой, разделяющей при этом всю меру ответственности. Как правило, руководителям не нужно объяснять, для чего необходимо формировать корпоративную культуру. Если в вашей компании противоположная ситуация, вот Способы убедить топ-менеджеров, что нужно заняться корпоративной культурой.
    2. Этап диагностирования корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия в компании. Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только

проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться. Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации.

• • 1. Этап разработки плана развития корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия. Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации. Определенную долю ответственности за проведение мероприятия, вызывающего наибольший интерес, должен взять на себя каждый из топ-менеджеров компании. При этом обязательным является постоянное информирование всех членов коллектива, для чего это нужно и к чему может привести. Исполнение этой задачи должно стать обязанностью HR-департамента.

Изменения будут восприняты коллективом позитивно в том случае, если при проведении топ-менеджментом разработок альтернативных решений его союзниками станут участвующие в этом процессе активные рядовые сотрудники компании.^[10]

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе.

Развитие корпоративной культуры организации и функционально - ролевого взаимодействия – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании подход к решению возникающих в процессе ее жизнедеятельности проблем.

И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума.

Развитие межкорпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству. В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса. И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий. Культура малого бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний^[11].

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако организации имеющие одну сферу осуществления своей деятельности могут иметь абсолютно различные корпоративные культуры.

Это, в первую очередь, зависит от факторов, которые влияют на корпоративную культуру:

• интеграция - степень, до которой субъекты в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• направление, то есть степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• структура взаимодействия органов и лиц, контроля, действующих правил и прямого руководства;
• индивидуальная автономность – это степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• поддержка и уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• идентифицированность - степень связи работников с организацией в целом;
• управление рисками – уровень поощрения работников за инновации и принятие на себя риска;
• управление конфликтами.

Эти характеристики относятся как к структурным измерениям, так и к измерению поведения^[12].

Описанные выше свойства и параметры могут послужить базой для анализа и подробного описания организации.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей отрасли на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющейся внешней среде. К таким проблемам внешней адаптации можно отнести следующие пункты:

• цели;
• системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач;
• миссия и стратегия;
• средства;
• ресурсы, используемые для достижения целей.

Работникам организации должна быть предоставлена реальная миссия организации. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В каждой компании есть ряд процессов, в которых работники должны участвовать:

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации.

Процесс внешней адаптации напрямую относится и взаимосвязан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс включает в себя поиск решений и методов наиболее эффективной совместной работы в организации. К проблемам внутренней интеграции относится: