Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры организаций).pdf

• • 1. Начальная — это поверхностный уровень, верхний. На данном этапе человек сталкивается с внешними, физическими проявлениями корпоративной культуры, такими как предметный интерьер офиса, представляемые «эталоны» поведения сотрудников, «слэнг» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Внешний уровень дает «новичку» возможность погрузиться в атмосферу компании, самому лично увидеть и услышать то, как были предоставлены условия для сотрудников, и то, как сотрудники в этой организации контактируют, работают и взаимодействуют между собой. Все результаты на данном этапе – это фактический результат осознанного развития и культивирования.
    2. Средняя ступень корпоративной культуры – это публикуемые ценности. Это тот уровень, изучая который, мы можем понять, откуда в организации возникли такие условия для работы, релаксации сотрудников и обслуживания клиентов и для чего придерживаются именно таких образцов поведения. Следовательно, это те стандарты, условия и указания, стратегии, констатирующие внутреннюю и внешнюю среды организации и формирование, которых является приоритетной задачей топ–менеджеров. Они могут быть зафиксированными в различных документах, так и не закреплены нигде. Самое важное, чтобы их ставили в авторитет перед собой сотрудники фирмы^[3].

И, наконец, заключительная ступень корпоративной культуры – это уровень начальствующих представлений. Здесь говорится о том, что человеком принимается на уровне подсознания, а именно: определенные способы принятия людьми окружающей действительности и пребывания в ней, то, как этот человек смотрит, ощущает происходящее около него, как у него налажен контакт с реальностью и справляется с ситуациями, происходящими вокруг него. Преимущественно здесь говорится о приоритетных предпочтениях ведущих менеджеров, так как исключительно они реальными действиями создают эти корпоративные ценности, порядки, нормы и правила.

Здесь используется достаточно универсальная модель, так как она зачастую варьируется в отношении принадлежности организации к тою или иной отрасли, от фактического этапа жизнедеятельности организации, форм собственности и т.д. Но, при всех своих преимуществах она носит теоретический характер, и применение её в управленческой сфере не всегда является уместным и удобным.

Есть возможность применить и более упрощенную культурную модель корпорации, которая представляет из себя две организационных степени:

• Верхняя.

На верхнем уровне представлены визуализации - это такие видимые факторы, как облик помещений, зданий или самой организации, форма, символика, атрибутика и их применение в обстановке трудового пространства и документации. Данный уровень представляет из себя составляющие культуры, внешнее видимые и воплощенные. Они создают акцент на различии одной организации от другой.

• Нижняя.

На нижнем уровне расположились ценности и нормы, фиксирующие и стандартизирующие нравы и поступки работников в компании. Ценности данного нижнего уровня неразрывно связаны с визуализированными образцами (слэнгом, церемониями, стилем фирменной одежды и др.), они как бы повествуют о внутренней философии компании. Сюда относятся и миссия организации, диктующая главное предназначение, и история возникновения, и ритуалы, и традиции, и легенды организации, мифы, девиз компании, в котором кратко излагается главная ценность деятельности предприятия.

Многие устои растворяются и фундаментально укрепляются в корпоративной культуре так крепко и глубоко, что работники просто перестают придавать им большое значение. Именно они на подсознательном уровне управляют людьми и координируют их поведение. В большинстве организаций в качестве базирующихся предположений выступает допуск о изначальной неприязни и отчуждении людей к труду, из которого вытекает вердикт, что они будут использовать все возможности для уклонения от прямого выполнения своих обязанностей. Выявление данного факта и управление такой организацией вынуждает руководство на принятие жестких мер по контролю за работниками, возникает необходимость ограничивать степень свободы, а это, в свою очередь, приносит среди коллег подозрения относительно друг друга. Культура организаций более высокого уровня основывается на догадках о том, что абсолютно каждый работник имеет желание выполнить поставленные перед ним обязательства на должном уровне. В организациях такого вида штат обладает большей раскрепощенностью, стремлением и тяготением к труду, коллеги уверены в будущем дне и подбадривают друг друга.

Ценностей придерживаются все без исключения работники организации, и каждый заинтересованный сотрудник компании обязуется соответствовать им или, минимум, демонстрировать своё уважение к корпоративным ценностям. В этом и есть самая суть содержания корпоративной культуры – когда работники приветствуют канонизированные ценности и установки, и, благодаря которым, они принимают проявления конкретной корпоративной культуры через средства оповещения и, пропагандируя их каждый своим образом, становятся ее пропагандистами. Безусловно, базовое содержание культуры корпорации определяется степенью личной заинтересованности трудовой деятельности для штата сотрудников.

Если в организации корпоративная культура сформирована позитивно, то сотрудник позиционирует себя как важного субъекта, чьи результаты деятельности влияют на общую прогресс работы организации и определяют стратегию её дальнейшего развития. Он сознательно становится участником создания общего плода совместной деятельности компании. Это, в свою очередь, рождает ответственный подход к своим обязанностям как стандарт работы сотрудника, регулируемого мнением вышестоящего руководства. Работник координирован на нахождение и внедрение выбора и воплощения наилучших методов реализации своей деятельности. Соблюдение таких ориентиров способствует возникновению у штата ответственности за качество производимых результатов деятельности и рождает заинтересованность его в выполнении плана, составленного руководством.

Корпоративная культура выполняет в организации такие функции, как координирующая, адаптационная, воспитательная. Корпоративная культура послужит произведению позитивного тренда организации, чувства вовлеченности, интереса и соучастия у сотрудников коллектива общему делу^[4].

Структура корпоративной культуры, по мнению одних исследователей, включает два уровня – внешний (артефакты) и внутренний (миссия, цель, ритуалы, традиции), по мнению других исследователей, в структуре три уровня – артефакты, ценности и базовые представления. «Идеальная» корпоративная культура основывается на таких ценностях, которые демонстрируют преимущество работы на этом предприятии – отзывчивый коллектив, чувство «общей судьбы», сопричастности и общему делу. Важно доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, то есть целостность и уютный психоклимат малой группы, приближенного окружения работника месте трудовой деятельности. Ценности работника – это шанс, возможность и право на самореализацию, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, защита и приветствование интересов и прав работника, выполнение обязанностей на должном для руководства уровне, принятие ответственности как исполнителя на себя, вера в свои возможности. Корпоративная культура способствует стратегическому и оперативному управлению бизнесом, поэтому каждый прогрессивно мыслящий руководитель заинтересован в ее формировании. На этот процесс влияют такие факторы, как личность руководителя, стиль управления, размер организации, внешние факторы, проблемы внутренней интеграции, специфика отрасли. Формирование корпоративной культуры – это процесс неоднозначный, длительный, однако все больше фирм прибегают к нему, так как прямое значение в управлении коллективом и повышения продуктивности и эффективности организации велико. С её помощью можно вывести организацию на путь расцвета, процветания и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании загубить обнадеживающие начинания.

Корпоративная культура влияет на степень удовлетворенности персонала, позволяет выявить особенности поведения сотрудников, определить стиль руководства и, в конечном итоге, коллективное видение перспектив развития. Корпоративная культура как таковая в том, или ином виде существует практически в каждой организации, независимо от того, имеются для этого специальные термины или подразделения, которые должны заниматься ее формированием. Разница лишь в том, что где-то ее возникновение, формирование и развитие происходит стихийно, а где-то процесс создания определяется осознанностью и выбранной целью. Вполне понятно, что желаемого результата, то есть эффективной производительности труда, лояльности персонала к организации, способна достичь только целенаправленно созданная корпоративная культура, при этом принимающая в расчет все потребности и особенности конкретного предприятия.^[5] Решать вопросы, связанные с разработкой и внедрением корпоративной культуры, приходится многим организациям. На практике это может происходить следующим образом: руководитель предприятия в разговоре с директором по персоналу ставит ему задачу облагородить компанию через создание в ней корпоративной культуры. В то время как для разработки, формирования и внедрения корпоративной культуры необходимо непосредственное участие топ-менеджмента совместно с командой ключевых специалистов компании.

Сам процесс создания и внедрения нужной для компании корпоративной культуры станет возможным лишь при условии обеспечения вовлеченности в это действо основной массы сотрудников организации.

Сразу акцентируемся на важном моменте: предприятия, старающиеся внедрять корпоративную культуру только усилиями менеджмента, не принимая в расчет мнения большинства простых сотрудников, окажутся перед лицом проблемы противодействия «низового» персонала. Преодоление этой проблемы противодействия, как говорится, вопрос риторический.

Наличие финансовых и административных ресурсов и возможностей позволяет крупным, вертикально интегрированным компаниям идти напролом, устраняя досадную помеху. Отметим, что корпоративная культура, разработанная с учетом мнений сотрудников, может стать дополнительным способом мотивации персонала. Хорошим инструментом в таком случае может стать корпоративный кодекс.

Остальным компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю.

Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала.

Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену

«противникам». Но когда решается вопрос об увольнении недовольных и негативно настроенных работников, мнения специалистов по персоналу начинают разниться.

«Гуманисты», советуют не спешить применять радикальную меру, человека де, можно еще наставить на путь истины. В определенных случаях такое решение вполне уместно, однако, как показывает опыт, сотрудник компании, шагающий по пути развития не в ногу с ней, стремительно развивается против организации, вовлекая в водоворот противоречий вначале своих коллег по горизонтальной линии, а вскоре затрагивается и вертикальный уровень. В итоге, менеджер по персоналу, проявивший гуманность и доброту, получает вместо единичного случая «диссидентства» целый ворох проблем и конфликтов в организации.

Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее элементов, которые словно умело подобранные один к другому

«кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации должен быть индивидуален.

К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за креатив, строгий офисный дресс-код, однозначно приведет к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов. Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого делового костюма нужна для сотрудников организации, которая специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в рекламном агентстве.

Принимая во внимание индивидуальность состава элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и компаний. К элементам универсальности следует отнести: Корпоративные издания (бюллетень, газета, журнал); Внутрифирменное обучение; Наставничество; Корпоративная символика; Наличие праздничных и знаменательных дат компании; Корпоративные праздники и вечеринки; Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с рядовыми сотрудниками. Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата. Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий сводит на нет задуманную организаторами пользу.