Файл: Роль мотивации в поведении организации (Трудовая мотивация в организации).pdf

На данных примерах можно отметить всеобщий метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация побуждает на внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его работать, если как такового желания нет.

Делать большой акцент на стимулировании не стоит, ведь это чревато, т.к. многие сотрудники именно поэтому не любят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. Часто руководители прибегают именно к методу стимулирования, так как это нетрудоемкий процесс, занимающий минимум инструментов для работы со специалистами. Пригрозить увольнением, не выплатой премии гораздо проще, чем проанализировать каждого сотрудника как отдельную личность, понять его потребности и найти метод для мотивации.[ 7, с.88]

Удовлетворенность трудом и показателями

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь. Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации будет большой отток сотрудников или же они будут плохо выполнять свою работу, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации. Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности. Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника. Чем лучше условия работы, тем выше удовлетворенность. Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы. Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение. [39,с.99]

---

Соционика

Соционика располагает характеристикой типов интеллекта, и описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде. Всего их выделено четыре группы:

• Престиж, статус. Люди из данной группы стремятся к росту по карьерной лестнице, а также им немаловажно признание окружающих.
• Уникальность. Люди из этой группы не выносят монотонную работу. Новые технологии, идеи и свободный график – прекрасная мотивация для отличной работы, открытий и изобретений.
• Благосостояние. Главное стремление является удовлетворение личных потребностей. Оптимальный метод управления такими сотрудниками является убеждение того, что их интересы совпадают с компанией на сто процентов. Он очень любят получать новые знания и делиться ими с кем-то Их таких сотрудников становятся незаменимые специалисты.
• Самодостаточность. Для людей данной группы важен комфорт и быт. Благоприятная атмосфера, хорошая заработная плата для них лучшая мотивация. [4,с.154]

Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. [24, с.114]

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

---

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников. [1, с.88]

Глава 3. Трудовая мотивация в организации

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.[ 18, с. 55]

В России сегодня достаточно четко прослеживается тенденция к усилению роли работодателей в социально-трудовой сфере. Монополизм работодателей дискредитирует систему мотивации персонала. По-прежнему используется метод «кнута и пряника», стандартизированные модели и методы мотивации, формальные оценки трудового вклада конкретного сотрудника. Работника часто административно именно заставляют, а не мотивируют работать более продуктивно. На большинстве отечественных предприятий персонал пассивен в защите своих трудовых прав и проявляет низкую заинтересованность в более результативном труде. [26, с. 100]

Для урегулирования социально-трудовых отношений в организации между работниками и работодателем заключается коллективный договор. В нем отражаются взаимные обязательства сторон по поводу:

---

– форм, систем и размеров оплаты труда, денежных вознаграждения, пособий, компенсаций, доплат;

– механизма регулирования оплаты труда;

– занятости, переобучения персонала и повышения его профессионального уровня;

– условий высвобождения работников;

– продолжительности рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

– улучшения условий и охраны труда;

– медицинского страхования;

– экологической безопасности и охраны здоровья работников на производстве и т.д.

Таким образом, коллективный договор представляет собой документ, учитывающий возможные наиболее актуальные формы мотивации персонала на конкретном предприятии.[ 24, с. 77]

3.1. Мотивационная система ПАО «МТС» в контактном центре

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») – ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей в странах присутствия.

МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах во всех федеральных округах РФ. Всего фиксированными услугами в России охвачено свыше девяти миллионов домохозяйств. Крупнейшим оператором фиксированной связи Группы МТС является ПАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), обслуживающая более 1,9 миллиона домохозяйств по технологии GPON со скоростью передачи данных до одного Гбит/с.

МТС – один из крупнейших российских работодателей в России. В компаниях Группы на рынках присутствия работают более 70 тысяч человек, в МТС в России – около 29 тысяч человек. Компания традиционно входит в топ-5 рейтинга наиболее привлекательных российских работодателей.

В 2017 году МТС лидировал на российском рынке мобильной связи по абсолютным значениям общей выручки, выручки от мобильного бизнеса, а также OIBDA, маржи OIBDA – по итогам года эти показатели составили соответственно 412,3 и 304 миллиарда рублей, OIBDA - 171,8 миллиарда рублей, маржа OIBDA - 41,7%. Консолидированная выручка Группы МТС выросла в 2017 году на 1,7% до 442,9 миллиарда рублей, опередив динамику ключевых рынков присутствия, а скорректированный показатель OIBDA составил 179,8 миллиарда рублей.

---

МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в число крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT. Крупнейшим акционером ПАО «МТС» является ПАО АФК «Система», которое с учетом косвенного участия через подконтрольные компании владеет 54,2% акций оператора, остальные 45,8% акций находятся в свободном обращении.

Для качественного обслуживания абонентов необходимо постоянно приобретать новые знания и повышать свою компетентность. В компании на постоянной основе проводятся тренинги, запускаются тесты онлайн и проводятся обучения менеджерами компании для улучшения обслуживания.

Монотонная работа не вызывает у работников большого желания «выкладываться» на полную силу. Именно поэтому организовывают процесс работы специалистов таким образом, чтобы не дать «скучать». Например, более опытные специалисты занимаются теорией и практикой со специалистами опытом менее 3-х месяцев.

Важно предоставить специалисту возможность обсуждать и высказывать свое мнение об изменениях, которые влияют на результат деятельность компании. В компании регулярно проводятся собрания, где обсуждаются проблемы в работе и пути их решения. Каждый специалист может обратиться со своей проблемой за помощью к вышестоящему руководству.

Важную роль в мотивации специалиста играет его непосредственный руководитель – менеджер, который должен обязательно выслушать работника, поддержать и воодушевить его на хорошую работу. Обратить внимание на что-то, либо не заметить ошибку – является главным инструментом управления людей. В практике менеджеры вовлекают в работу специалистов, делегируя на них определенные задачи, таким образом это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость.

Немаловажным фактором мотивации работника является постановка ясных целей. Специалист должен понимать, какой объем работы он должен выполнять, в какие сроки и в какой форме. Каждый месяц специалистам по электронной почте рассылается таблица мотивации на новый месяц, для того чтобы они ознакомились с целями и могли понимать, как нужно построить работу таким образом, чтобы выполнить необходимую цель и получить за это премию. В том числе от менеджера своей гриппе подчинённых подается обратная связь лично на каждого специалиста, где оговариваются проблемные зоны сотрудника и инструменты для дальнейшей работы. При этом менеджер всегда использует определенный вид мотивации, в зависимости от целей сотрудника. Например, если специалиста интересует конкретно материальная мотивация, то тогда невозможно его замотивировать призванием «лучшего специалиста месяца», если он за это не получит премию. Именно поэтому, перед тем как начинать работать с тем или иным человеком нужно обязательно знать его интересы, взгляды и понимать, как личность.

---