Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 180
Скачиваний: 1
В перспективе усиление интеграции между регионами зависит от географического положения и структуры внешнеторговой деятельности. Как известно в экспорте России преобладает продукция начальных стадий производства (топливо, сырьё и материалы), а в импорте наоборот, продукция высокой степени обработки (потребительские товары). Такое положение дел свидетельствует о том, что внешняя торговля в малой степени затрагивает межотраслевые связи регионов, а, следовательно, не даёт стимула к межрегиональной интеграции.
Не менее важным фактором, который влияет на внешнеторговые связи является геоэкономическое положение страны, которое создаёт для страны особые условия осуществления торговли. В зависимости от плотности населения, его расселения по территории страны, преобладающим видам населённых пунктов и хозяйствующих субъектов, а также степени экономической освоенности можно различить два основным типа зон, которые располагаются с запада на восток.
Основная зона отличается высокой экономической освоенностью, высокой плотностью населения, большим числом крупных городов и занимает большую часть европейской части страны, за исключением Севера. В азиатских районах эта основная зона начинает сужаться и тянется полосой от Юга Сибири до Дальнего Востока. Эта широтная зона охватывает 36 % территории страны. Зона Севера охватывает 64% территории России[9, с. 45].
Секторальная структура национальной экономики и ее динамика подвержена воздействию мировых и внутриэкономических факторов. Секторальные пропорции народного хозяйства отражают соотношения между промышленностью, сельским хозяйством, транспортом, строительством, инфраструктурой и др., то есть между первичным, вторичным, третичным и четвертичным сектором. Вместе с этим, выделяются межотраслевые комплексы (топливно-энергетический, обрабатывающий, агропромышленный, инвестиционный, предметов потребления и транспортный). Также отражают соотношение государственного и частного сектора, сектора домашних хозяйств и внешнего сектора [1, с. 32-34].
Таким образом, структурные изменения в отраслевом аспекте характеризуются изменениями количественных показателей отраслей и подотраслей в ВВП страны. Они происходят под воздействием как рыночных механизмов (конкуренция, максимизация предпринимательской прибыли, рыночная конъюнктура), внутриотраслевого и межотраслевого перелива капитала, так и могут быть связаны с использованием государственного бюджета. Очень важную роль в изменении отраслевой структуры экономики играет инновационная рента и диффузия нововведений в секторах национальной экономики. В целом именно опережающий рост одних отраслей и секторов экономики относительно других определяют изменения в структуре народного хозяйства. Структурным изменениям в последнее время, по нашему мнению, уделяется не достаточное внимание.
1.3 Внутренняя и внешняя среды организации
В каждой отросли, сформирована своя конкурентная среда. Поэтому для того чтобы обеспечить организации высокую конкурентоспособность необходимо выработать эффективную стратегию. Для этого нужно провести анализ отросли и существующих конкурентов, другими словами анализ внешней среды организации. Так же необходимо дать оценку своему предложению на рынке, т.е. ликвидность предлагаемых товаров или услуг. Будет ли ваш товар востребованным, или рынок уже переполнен аналогичными предложениями? Возможно, в данной отросли сейчас спад, и стоит изменить направление предприятия. Если же услуги или товар востребованы и могут быть конкурентоспособными, то далее нужно дать оценку предложениям конкурентов и выработать свое. На чем сделать акцент? Качество? Низкая цена и большие обороты? Или наоборот сделать высокую маржу? Здесь нужно опираться на опыт конкурентов и конечно по возможности вводить инновации в бизнес. Самым главным основанием для выработки стратегии, то на что необходимо опираться при принятии стратегических решений — это внешние факторы, которые могут повлиять на работу и даже существование организации.
Анализ внешней среды это оценка состояния и перспектив развития субъектов и факторов окружающей среды, важнейших, по мнению организации, те, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние: рынки отрасли, поставщики и другие глобальные факторы внешней среды.
Для проведения анализа необходимо:
Определить сферу и основное направление предприятия;
Проанализировать силы и дать оценку рыночной ситуации, для определения, возможности движения в указанном направлении и способы движения;
Критерии для анализа внешней среды предприятия:
Политические факторы (общая политическая ситуация в стране, законы, политическая стабильность),
Экономические факторы (курс валют, инфляция, стоимость капитала, уровень дохода населения, налоги, общая динамика развития экономики),
Социальные факторы (демографическая ситуация, уровень занятости населения, особенности менталитета, вкусы и предпочтения),
Фактор спроса (необходимо оценить объемы рынка, динамику его развития),
Фактор конкуренции (плотность рынка, количество основных конкурентов),
Технологические факторы (уровень развития науки, отраслевые технологии, инновации),
Природно-экологические факторы (климатическая зона, экология).
Изучив и проанализировав все факторы, полученные данные заносятся в swot- матрицу. Таблица поможет составить список угроз и возможностей для предприятия.
После проведения анализа внешней среды и получив данные о возможных угрозах и наоборот новых возможностях для организации, необходимо провести анализ внутренней среды, чтобы можно было обоснованно дать оценку внутренним силам организации и выявить слабые стороны.
Менеджеру фирмы необходима информация о внутренней среде, для определения внутреннего потенциала, благодаря которому фирма сможет достичь поставленных целей. Так же анализ внутренней среды позволяет раскрыть цели и задачи организации. Внутренняя среда организации – это факторы внутри организации, которые могут редактироваться и изменяться менеджером компании в зависимости от факторов внешней среды организации. Пластичность этих факторов позволяет поддерживать работу организации и делать ее успешной.
Чтобы провести анализ внутренних факторов необходимо: определить критерии, по которым будет оцениваться предприятие. После дать оценку каждому критерию и отнести к положительным или отрицательным чертам предприятия. Занести полученные данные в swot-матрицу.
Анализ внутренней среды — это изучение структуры предприятия. Анализ проводится по основным критериям.
Критерии для анализа внутренней среды предприятия:
Организация (квалификация сотрудников, нацеленность на результат, взаимодействие отделов предприятия),
Производство (качество рабочего оборудования, качество выпускаемой продукции, себестоимость товара),
Финансы (прибыль, издержки, скорость оборота денежных средств, стабильность),
Инновации (частота внедрения инноваций, степень новизны, срок окупаемости вложенных средств),
Маркетинг (эффективность рекламы, известность марки, отклик потребителей, ассортимент, уровень цен, дополнительные услуги, обслуживание клиентов).
По сути, анализ внешней и внутренней среды – это выявление слабых и сильных сторон предприятия, а так же внешних угроз и возможностей для развития. Обладая полной информацией, менеджер компании способен на успешные управленческие решения.
Отсюда можно сделать вывод, что между внешней и внутренней средой предприятия существует тесная взаимосвязь. Внешние факторы предприятия, безусловно, оказывают влияние на внутреннюю структуру и на все предприятие в целом. Только проведя анализ и внешней и внутренней среды предприятия, хорошо изучив все факторы и учтя все нюансы, можно выработать правильную конкурентоспособную стратегию с наименьшими рисками.
Глава 2. Стратегический менеджмент на примере Азиатско-Тихоокеанского региона: методология формирования групповой стратегии продвижения продукции авиационно-промышленных предприятий России в АТР.
Изучение практического опыта формирования стратегий продвижения включает в себя не только анализ различных уровней конкурентоспособности (государственного, корпоративного, фирменного, товарного) [166], но и программ международнойкооперации, как промышленной, так и сервисной. Особое внимание уделяют международнойкооперации по схеме: «ведущий проекта — поставщик - субпоставщик - субсубпоставщик» напринципах разделения риска: финансового и технологий, обеспечивая глубокую интеграциюи проникновение на рынки авиационной техники стран АТР. Проанализировав стратегии стакрупнейших аэрокосмических предприятий по версии FlightInternational (см. Приложение 5),отметим, что наиболее сложными системами продвижения обладают большинство компаний из списка top 100, но презентуют этот факт немногие. Приведём наиболее представительные примеры.
Европа. Компанией с ярко выраженной индивидуальной стратегией продвижения можно назвать двигателестроительное подразделение Rolls-Rоусе. Только за десять лет существования проекта Trent, 45 авиакомпаний приобрели двигатели этого семейства. Trеnt заказали такие авиакомпании Азии и Океании, как австралийская Quantas, Air New Zealand, Cathay Pacific. Thai Airways, SingaporeAirlines. Большая часть программ Rolls-Rоусе выполняются в рамках глубокоймеждународной интеграции. Например, двигатель FJ44 строят в сотрудничестве с американской WilliamsInt. Двигатель ВR700 для самолётов местных воздушных линий и корпоративныхлайнеров разрабатывался с участием ВМW. В двухвальном Тау были задействованывозможности компаний ВМW, АlfaRomeo и Volvo. Серию V2500 выпускает альянсInternationalAeroEnginesAG (IAE), объединившийусилияJapaneseАеrоEnginesСоrр., МТUАеrоЕnginesHoldingAGи Pratt&Whitney.В программедвигателей для широкофюзеляжных самолётовRВ211 участвуют такие японские компании,как Ishikawajima-Harima Неауу IndustriesиKawasakiНеауу Industries. В новом семействе двухконтурных реактивных Тrent риски идоходы разделяют английские, испанские,немецкие и японские производители. Пятьсотавиакомпаний доверяют перевозку своихпассажиров двигателям Rolls-Rоусе. Всягруппа Rolls-Rоусеgroup рls позиционируетсякак глобальная инжинириговая компания,оснащающая энергией технику дляаэрокосмического, оборонного, морского иэнергетического сектора. О себе компанияговорит коротко: «1=4».Выделим пять слагаемых успеха компании Rolls-Rоусе: 1) следование историческим принципам качества, 2) сбалансированный портфель заказов: семейства двигателей для гражданских, военных и конверсионных программ, 3) широкая диверсификация и география бизнеса: двигатели для коммерческой и бизнес-авиации, вертолётов, конвертопланов (США), гидросамолётов (Япония), 4) глобальный масштаб кооперации: стратегические альянсы. 5) чёткое видение будущего до 2020 года (Vision-20): двигатели следующего поколения будут иметь больше электроники и меньшее количество деталей (цель Генри Ройса) и обеспечивать пониженный расход топлива.
Франко-американская компания CFMIутверждает, что в мире в эксплуатациинаходятся более 13 500 двигателей СFМ усвыше 350-ти операторов. В Океании – этоавиакомпании Науру, Новая Каледония,Вануату, Фиджи, Французская Полинезия(о. Таити) и Самоа. Компания Snecma,соучредитель CFMI, входит в группу Safran.В совместной стратегии продвижения былизадействованы ретроспективные факторы- колониальное французское наследие,культурные факторы — активное использованиев рекламных компаниях образов и символовВостока (Приложение 12) и языковые факторы(Приложение 8) — двуязычные бренды (bilingualversionbrand), когда компания меняет своёимя, вкладывая новый смысл в иероглифы.
Например, кит. Ло-Ло означает Rolls-Rоусе,кит. Кучжун кэчэ — Airbus (досл. ключевой аэрокосмический транспорт) и т.д. Важно отметитьмноголетнее сотрудничество российских двигателестроительных предприятий с компаниейSnecma. В Политехническом музее (г. Москва) представлен уникальный экспонат — один изпервых отечественных V-образных авиационных двигателей «Гном и Рон» (1917 г., мощность114 л.с.). Сегодня риск-разделённое партнёрство НПО Сатурн — Snecma по программемодульного двигателя SaМ146 добилось 20%-го уменьшения количества компонентов и10%-го сокращения потребления топлива по сравнению с существующими аналогами [213].
Успех двигателестроительных предприятий объясняется и новой концепцией маркетинговогоуправления, когда авиакомпании работают напрямую, приобретая у производителя авиационнойтехники только планер, а двигатель выбирают, как правило, из двух вариантов.
Европейская компания АТR обладает собственной стратегией продвижения на рынок АТР (рис. 1) и успешно продвигает турбовинтовые самолёты, размещая сборочные производства в Индии и других странах. Всего в эксплуатации находилось на 2008-ой год по даннымFlightInternational 322 самолёта (заказано 17) АТR 42 и 358 самолётов (заказан 151) АТR 72.
Азия. Страны АТР являются ключевым рынком сбыта для КНР. Экспансиональным прорывом на Северо-Американский рынок стал заказ регионального самолёта АRJ-21лизингового подразделения американской компании GeneralElectric.Внутрирегиональная стратегия продвижения продукции на рынки Юга носит для КНР приоритетный характер. Согласно аналитическим исследованиям китайских маркетологов из HafeiAviationIndustryСо.‚Ltd, таким государствам Океании, как Фиджи и Кирибати необходимы машины региональногокласса. Клиентская сеть для рынка турбовинтовых многофункциональных самолётов Y-12 ужесоздана компанией AviChinaIndustryandTechnologyСо.‚ Ltd в таких странах, как Австралия,Бангладеш, Иран, Камбоджа, Лаос. Малайзия, Монголия, Непал. Пакистан, Шри Ланка, странахОкеании. В Африке наличие спроса отмечается в странах: Замбия, Кения, Мавритания, Намибия,Танзания, Эритрея, в Латинской Америке — Перу и Гайана (рис. 2).