Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Содержание кадровой стратегии).pdf

2.2 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом может быть подчинена стратегии организации или совмещена с ней, но влюбом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип стратегии управления организации (таблица 1).

Табл. 1 – Сравнение стратегии организации и стратегии управления

Стратегия в области управления персонала должна способствовать усилению возможностей организации в области персонала, противостоянию конкурентам на соответствующем рынке, эффективному использованию своих сильных сторон во внешнем окружении, расширению конкурентных преимуществ за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирование квалифицированного компетентного персонала, полному раскрытию способностей персонала и творческому инициативному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

2.3 Анализ кадровой стратегии на примере ООО «Стимул»

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Стратегия управления персоналом это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «Стимул»

- её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;

- связь со стратегией ООО «Стимул» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «Стимул» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «Стимул»

В настоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.

Концепция, которую использует ООО «Стимул» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Стимул» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Стимул»

Данные для анализа движения кадров представлены в таблице 2.

Табл.2 - Данные для анализа движения кадров ООО «Стимул» за 2016-2018 гг.

Источник: внутренняя отчетность ООО «Стимул» за 2016 2018 гг.

Как видно из табл. 2, общая численность работников в период 2016-2018 гг. имеет тенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдается в 2017 г.

Также наблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников, в 2018 г. эта сумма достигает значения 450 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие заботится о профессиональном уровне своих работников.

За последние три года было дополнительно принято в штат 274 человека. Также были направлены на обучение в высшие учебные заведения за счёт ООО «Стимул» 5 человек.

Текучесть кадров за последние три года в среднем составила примерно 1%.

Длительное время ООО «Стимул» использовало стратегию наращивания кадрового потенциала. Большое внимание уделялось повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена. Основными мероприятиями для достижения этих целей были:

- обучение работников;

- перенимался зарубежный опыт в управлении;

- проводились исследования как с целью выявления более эффективных приемов и методов управления, так и с целью увеличения производительности труда, разработки новых технологий производства товаров и оказания услуг.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2016-2018 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работы необходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Необходимо отметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственным обязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы для изучения более глубоких знаний и умений работников.

Также в результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Для прохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными.

Табл. 3 Результаты аттестации персонала ООО «Стимул» за 2018 г

Источник: внутренняя отчетность ООО «Стимул» за 2018 г.

Как видно из таблицы 3, подавляющее большинство работников прошли аттестацию с удовлетворительным результатом (64,17%). Более трети (33,63%) работников получили оценку хорошо. Сумели ответить на большинство дополнительных вопросов 2,15% персонала. Не сумели пройти аттестацию лишь 3 работника (0,05%).

Наибольшее количество отличных результатов относительно своей группы показали руководители среднего звена 2,6%. Наименьшее количество относительно своей группы у руководителей низшего звена 1,4%.

Необходимо отметить, что данная оценка ставилась работникам, которые ответили на основные вопросы.

Оценка хорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка отлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинство дополнительных вопросов, при этом справились со всеми основными вопросами.

Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за снижения цены на нефть, также затруднено передвижение персонала, планируется его сокращение.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Стимул», и в начале 2019 г. руководство ООО «Стимул» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации.

Было уволено по сокращению 183 человека (2,89% от общей численности).

Такое положение образовалось в результате сворачивания некоторых наименее выгодных для предприятия отраслей деятельности. Были уволены рабочие и управленцы низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.

Стратегию сокращения (ликвидации) выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделия.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.

При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращённый рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт данной организации, внутреннее перемещение).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учётом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает большое значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с организации связан с необходимостью изменения специальности.

Такая стратегия является необдуманной и призвана перестраховать организацию от возможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеет контракты на несколько лет вперёд.

В данной ситуации наиболее приемлемо было бы перевести часть персонала на неполный рабочий день, или сокращать руководящий аппарат, который является чрезмерно большим, т.к. в среднем на 5 работников приходится 1 руководитель.