Файл: Инновационный менеджмент: сущность и специфика (ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

Инновационная деятельность организации должна быть направлена на решение внутренних проблем и потребностей, например, повышение эффективности производства путем совершенствования производственных систем, повышения конкурентных преимуществ предприятия путем реализации своих научных, научно-технических, интеллектуальных и экономических возможностей.

С этой целью инновационная деятельность предприятия должна быть направлена на решение следующих основных задач [16]:

• осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по разработке инноваций, лабораторных исследований, изготовление образцов новых продуктов, конструкций и изделий;
• подбор новых видов сырья, материалов для производства инноваций;
• выбор новых технологий, ноу-хау и создание на их основе нового технологического процесса для производства передовых продуктов;
• проектирование, производство и испытание образцов нового оборудования, машин, механизмов, приборов;
• проектирование, планирование, внедрение новых организационных и управленческих решений, направленных на внедрение инноваций;
• организация процесса обучения, подготовки и переподготовки кадров, а также подбор нового персонала;
• информационное обеспечение инновационной деятельности;
• работа по оформлению необходимой документации для патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, методов испытаний и т.д.;
• организация и проведение маркетинговых исследований и организация маркетинговых каналов для инноваций [16];
• организация экспериментального производства и разработка инноваций;
• технологическая подготовка производства и внедрение инноваций;
• производство и продажа новой продукции.

Таким образом, инновационная деятельность - это сильнейший инструмент. В условиях рыночной экономики инновационный менеджмент способствует интенсивному развитию экономики, призван обеспечивать ускорение внедрения новейших достижений науки и техники в производство, полностью удовлетворять потребителей во множестве высококачественных продуктов и услуг.

2.2 Коучинг в инновационном менеджменте как метод

С точки зрения управления, коучинг может рассматриваться как самостоятельный вид деятельности или как стиль управления. Другими словами, он может внедряться в виде определенных «коучинг-сессий», которые менеджеры и члены команды отделяют от обычной деятельности предприятия, или он может быть интегрирован в текущее (оперативное) управление команды или отдела [21].

Следует отметить, что в современных условиях фактически не существует обобщенного определения термина «коучинг». Можно обозначить, что коучинг - это систематический процесс сотрудничества, сфокусированный на решении и ориентированный на результат, в ходе которого коуч способствует улучшению выполнения задач, обогащению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей.

При этом часто его определяют не только как метод непосредственного развития и обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей [21].

Главная предпосылка коучинга заключается в убеждении, что любой работник и организация имеют уникальный творческий потенциал, благодаря которому могут добиться высоких результатов во всех областях своей жизнедеятельности. Но им препятствуют различные ограничивающие убеждения, стереотипы, недостаток ресурсов, информации и отдельных навыков. Применение коучинга позволяет наиболее полно раскрыть потенциал каждого работника, при этом извлекая пользу для организации и применяя на практике все полученные знания и умения [21].

Итак, процесс коучинга можно формализовать следующим образом: эффективность = потенциал - препятствие. Отсюда вытекают основные задачи коучинга:

• максимизация внутреннего потенциала (максимально эффективное использование собственных сильных сторон, определение приоритетных целей и выбор способов их достижения с наименьшими усилиями);
• устранение препятствий (внутренних - страхи, предположения, стереотипы и др., внешних - неблагоприятная среда, угрозы внешнего окружения).

Среди сфер применения коучинга на рабочем месте можно выделить мотивацию персонала, его развитие, оценку и аттестацию, решение проблем, планирование и контроль, создание команды, групповую работу, делегирование полномочий, выполнение задания, вопросы взаимоотношений.

В настоящее время коучинг нашел широкое применение в мировой практике управления, однако в отечественных условиях хозяйствования данное понятие является новым, поэтому на предприятиях традиционно используется наставничество [12].

Необходимо отметить, что в современной практике управления персоналом нередко понятия «коучинг» и «наставничество» отождествляются.

Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия, где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решение Он позволяет сотрудникам максимально быстро адаптироваться к изменениям как внешней, так и внутренней среды, находить пути повышения эффективности собственной деятельности в новых условиях, находить в себе резервы для быстрой адаптации к новым условиям, достигать максимальной самореализации. Коучинг гармонично сочетается с тренингами и другими альтернативными формами обучения, что позволяет максимально использовать эффект от этого взаимодействия на практике (см. Таблицу 1). Верно то, что коучинг является перспективным направлением в управлении персоналом на отечественных предприятиях, поскольку помогает максимально использовать потенциал человека и развивать его способности [19].

Таблица 1 - Различия коучинга и наставничества.

Для практического применения в организации целесообразно использовать традиционную для коучинга четырехступенчатую модель GROW, разработанную Дж. Уитмором. Так, ученым были выделены следующие стадии на пути к решению проблемы [18]:

• первый этап «goal» (в пер. с англ. «цель») - определение целей и задач решения определенной проблемы;
• второй этап «reality» (в пер. с англ. «реальность») - определение состояния проблемы, определение ресурсов, знаний, необходимых для ее решения;
• третий этап «option» (в пер. с англ. «вариант») - поиск возможных путей решения проблемы, выбор наиболее оптимальных;
• четвертый этап «will» (в пер. с англ. «воля») - применение выбранных стратегий, проверка в действии.

В рамках организации целесообразно применять (интегрировано, или отдельно, в зависимости от производственной необходимости, стратегии предприятия и т. д.) такие виды коучинга [6]:

а) бизнес-коучинг - целенаправленный процесс решения задач, который заключается в разработке пошагового плана ее решения;

б) лайф-коучинг - работа по определению и достижению личных целей сотрудника;

в) командный коучинг - особая технология командной работы, в процессе которой формируется эффективная команда. Каждый сотрудник наилучшим образом осуществляет то, относительно чего он имеет наибольший талант;

г) проектный коучинг - применим для сработанной команды, которая реализует проект. Помогает определить задачи, сроки, распределить роли и ответственность.

Применение коучинга на предприятии имеет следующие преимущества [17]:

• экономия времени;
• повышение эффективности исполнения;
• развитие персонала;
• улучшение обучения, создание обучающейся организации;
• улучшение взаимоотношений;
• улучшение качества жизни людей;
• большая креативность;
• улучшение процесса принятия решений;
• более эффективное использование людей, навыков и ресурсов;
• быстрая и более эффективная реакция на критическую ситуацию;
• творческая гибкость и адаптация к изменениям;
• более мотивированный персонал;
• изменение культуры;
• жизненный навык.

Возможные проблемы могут быть связаны: с недостаточной подготовленностью тренера, возникновением страха потери власти после передачи ответственности подчиненным, появлением необходимости системных изменений в организации (в системе постановки целей, системе оценки результатов, системе мотивации и корпоративной культуре), сопротивлении подчиненных изменениям [17].

Таким образом, коучинг является важным инструментом влияния на результаты деятельности отдельных работников и организации в целом.

3. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МЕГАФОН» Г. КАЗАНЬ

3.1 Общая характеристика ОАО «Мегафон»

«МегаФон» – общероссийский универсальный оператор связи, работающий во всех сегментах телекоммуникационного рынка. Компания была образована в июне 1993 года как ЗАО «Северо-западный GSM» и переименовано в ОАО «МегаФон» в 2002 году. «МегаФон» стал первым оператором, развернувшим собственную сеть во всех регионах России.

Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МегаФон» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G и сегодня является российским лидером по предоставлению мобильного Интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.

С приобретением в июне 2010 года одного из ведущих российских магистральных операторов – Группы «Синтерра», МегаФон вышел на рынок фиксированной связи и фиксированного ШПД для крупных государственных и корпоративных клиентов.

Объединенная инфраструктура компаний «МегаФон» и «Синтерра» присутствует во всех регионах РФ, на ее базе функционируют сети GSM 900/1800, 3G, VSAT, IP/MPLS, МГ/МН, ЦОД, ЦОВ.

В 2009 году МегаФон стал Генеральным партнером XXII Олимпийских зимних игр 2014 года и ХI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи.

В июле 2012 года «МегаФон» получил одну из четырех лицензий на предоставление услуг 4G/LTE в Российской Федерации сроком на 10 лет, и в рамках сотрудничества с Yota на основе бизнес-модели MVNO уже начал предоставлять данные услуги в ряде городов.

С апреля 2010 года «МегаФон» уверенно занимает второе место по числу абонентов в «большой тройке» сотовых операторов России. «МегаФон» стал лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» 2011 в номинации «За прорыв на второе место в России». «МегаФон» стал лауреатом единственной российской премии в области информационных технологий «IT-ЛИДЕР».

По состоянию на 6 ноября 2017 года основными акционерами ОАО «МегаФон» являются компании группы «АФ Телеком Холдинг» (50,0%+100 акций) и компании группы TeliaSonera (35,6%), в то время как оставшиеся находятся во владении дочерней компании, полностью принадлежащей компании.

3.2 Исследование особенностей инновационного процесса в ОАО «Мегафон»

Инновации - это залог успеха на современном телекоммуникационном рынке, который сам стал итогом десятилетий активного поиска новых технологий в области связи. Говоря «будущее зависит от тебя», компания заявляет о том, что в этом заключается подход к развитию новых услуг и сервисов. Очень многое из того, что раньше казалось фантастикой, сейчас - реальность. Всего пару десятилетий назад невероятной казалась даже сама идея сотовой связи, а сегодня с помощью мобильного можно делать даже видеозвонки. Причем первый такой звонок в истории России был совершен в сети «МегаФона».

Опыт «МегаФона» позволил сформировать особенный подход к развитию компании, основанный на последовательном внедрении инноваций, позволяющих быть всегда на шаг впереди.