Файл: Оценка эффективности управления предприятием (Критерии оценки эффективности менеджмента).pdf

Выручка в 2018 возросла по сравнению с 2017 на 1824 тыс. руб. или 20,4%, себестоимость на 1248 тыс. руб. или 17,5%, это обусловило получение валовой прибыли предприятием в сумме 2383 тыс. руб., ее прирост составил 576 тыс. руб. или 31,88%. Прибыль до налогообложения возросла на 595 тыс. руб. или 41,55%, чистая прибыль на 476 тыс. руб. или 41,55%. Таким образом, деятельность предприятия эффективна, его деловая активность высокая.

Структура бухгалтерской прибыли (прибыли до налогообложения) представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура бухгалтерской прибыли предприятия

Наименование показателя	2018		2017		Изменения
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка	10764	531,03	8940	624,30	1824	-93,27
Себестоимость продаж	8381	413,47	7133	498,11	1248	-84,65
Валовая прибыль (убыток)	2383	117,56	1807	126,19	576	-8,62
Коммерческие расходы	380	18,75	347	24,23	33	-5,48
Прибыль (убыток) от продаж	2003	98,82	1460	101,96	543	-3,14
Проценты к уплате	19	0,94	12	0,84	7	0,10
Прочие расходы	13	0,64	16	1,12	-3	-0,48
Прибыль (убыток) до налогообложения	2027	100,00	1432	100,00	595	0,00
Текущий налог на прибыль	405	19,98	286	19,97	119	0,01
Чистая прибыль (убыток)	1621,6	80,00	1145,6	80,00	476	0,00

---

В структуре валовой прибыли доля прибыли от продаж 2018 года составила 98,82%, что менее доли прибыли в 2017 году на 3,14%.

Доля валовой прибыли составила 117,56%, против 126,19% в 2017 году.

Доля чистой прибыли в прибыли до налогообложения составляет 80%, как и в 2017 году. Таким образом, структура получаемой предприятием прибыли существенно не изменилась.

Для расчета показателей рентабельности используем следующие формулы:

Рентабельность продаж (ROS) = Прибыль от продаж/Выручка от реализации х 100%

Рентабельность активов (ROA) = Чистая прибыль/Средняя годовая стоимость активов х 100%

Рентабельность собственного капитала (ROE) = Чистая прибыль/Среднегодовая стоимость собственного капитала х 100%

Рентабельность продукции = Прибыль от продаж / Затраты на производство и реализацию продукции

Рентабельность затрат = Балансовая прибыль / Затраты на производство и реализацию продукции

Рентабельность продаж по чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка от реализации х 100%

Результаты расчета показателей представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Расчет показателей рентабельности

Показатели	2018	2017	Изменения	Темп роста
Рентабельность продаж (ROS)	18,61	16,33	2,28	113,94
Рентабельность активов (ROA)	3,38	2,39	0,99	141,55
Рентабельность собственного капитала (ROE)	6,00	4,24	1,76	141,55
Рентабельность продукции	22,86	19,52	3,34	117,13
Рентабельность затрат	23,14	19,14	3,99	120,85
Рентабельность продаж по чистой прибыли	18,14	12,81	5,32	141,55

Коэффициент рентабельности продаж возрос (с 16,33 до 18,61) -увеличение прибыли на рубль реализованной продукции свидетельствует о росте спроса на продукцию предприятия.

Рентабельность продаж по чистой прибыли также возросла на 5,32 п.п., составив 18,14%.

Коэффициент рентабельности всего капитала также увеличился (с 2,39 до 3,38), что говорит о повышении эффективности использования имущества предприятия.

---

Коэффициент рентабельности собственного капитала также возрос (с 4,24 до 6,0) в силу увеличения выручки и прибыли.

Коэффициент рентабельности продукции увеличился с 19,52% до 22,86%, что свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности.

Рентабельность затрат возросла с 19,14% до 23,14%.

В целом рост коэффициентов, характеризующих рентабельность предприятия, обусловлено увеличением получаемой прибыли.

Таким образом, деловая активность ООО «NPM» в части эффективности использования материальных и финансовых ресурсов высокоэффективна, вследствие чего и рентабельность предприятия имеет тенденцию к росту.

С 2004 года компания сумела выйти на зарубежные рынки 27 стран, построить собственного производственное помещение, мощную сеть дилеров по всей России.

По закону о государственном регулировании производства и оборота алкогольной продукции, в России с 1 января 2017 года запрещено производство и оборот (кроме розничной продажи) алкогольной продукции в ПЭТ-таре объемом более 1,5 литра. Розничная продажа пива в ПЭТ-упаковках более 1,5 литра запрещается с 1 июля текущего года.

Этот закон существо меняет стратегию развития ООО «НПМ» до 2020 года. С 2017 года компания должна ориентироваться на зарубежные рынки и производить оборудования для розлива напитков в стеклянную тару (линейка устройств CraftTap).

В целях стратегического развития компании на 2019 руководство компании сформулировало следующие стратегические цели.

Краткосрочные цели:

- увеличение годового объема оптовых продаж пивных кранов PEGAS на рынке Российской Федерации на 10 %;

- расширение рынка сбыта продукции с увеличением объема продаж на освоенных рынках на 10 % и выход на неосвоенные рынки прилежащих регионов.

Задачи:

- увеличить долю реализуемой продукции за счет расширения клиентской базы и расширения дилерской сети;

- увеличить в течение года на 15-20 % объем продаж отдельных видов продукции – пивных кранов PEGAS EcoTap.

Среднесрочные цели:

- обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке поставщиков пивного оборудования;

- стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7 % в год за счет увеличения рыночной доли ООО «NPM»;

- расширение рынка сбыта путем продвижения продукции на рынки Москвы и Московской области, Поволжья.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «НПМ» предложены следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

---

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

Рассмотрим аспекты управления проектами на предприятии.

Как уже отмечалось ранее, основным продуктом IT – подразделения ООО «NPM» является планировщик личных задач «YoTask».

Цикл разработки данного программного продукта был начат в 2016 году, одновременно с началом внедрения в компании методологии Agile и Scrum.

Владельцем продукта выступал директор и учредитель ООО «NPM» Бучик С.А.

Были сформулированы основные принципы разработки продукта:

• Высший приоритет - это удовлетворение заказчика с помощью частых и непрерывных поставок продукта, ценного для него;

• Принимать изменения в требования, даже на поздних этапах реализации проекта;

• Гибкие процессы приветствуют изменения, что является конкурентным преимуществом для заказчика;

• Поставлять полностью рабочее программное обеспечение каждые несколько недель, в крайнем случае, каждые несколько месяцев. Чем чаще, тем лучше;

• Представители бизнеса и команда разработки должны работать вместе над проектом;

• Самый эффективный метод взаимодействия и обмена информацией - это личная беседа;

• Рабочее программное обеспечение - главная мера прогресса проекта;

• Гибкие процессы способствуют непрерывному развитию. Все участники проекта должны уметь выдерживать такой постоянный темп;

• Постоянное внимание к техническому совершенству и качественной архитектуре способствуют гибкости;

• Простота необходима, как искусство максимизации работы, которую не следует делать;

• Лучшая архитектура, требования, дизайн создается в самоорганизующихся командах;

• Команда постоянно ищет способы стать более эффективной, путем настройки и адаптации своих процессов.

Перед началом реализации проекта владелец продукта составил бэклог продукта.

В методологии Scrum бэклог - список задач, напоминающий «книгу жалоб и предложений» продукта. Он представляет собой набор нововведений и исправлений, каждое из которых имеет свой приоритет важности. В зависимости от приоритетов каждой задачи, работа в первую очередь начинается над самыми значимыми, которое возможно реализовать за один спринт (одну итерацию).

Спринт - это фиксированный временной промежуток длинной 1-4 недель, за который выполняется работа над выбранными задачами.

---

Команда проекта приняла решение не делать спринтов больше одной рабочей недели. Проект был разбит на 15 спринтов, срок реализации всего проекта в методологии Scrum не планируется, так как, в идеальном случае, каждый проведенный спринт дает на выходе продукт (инкремент), годный к продаже и совершенствование продукта некогда не заканчивается.

В результаты планировщик «YoTask» был разработан всего за полгода и выложен в AppStore.

Рис. 2.7 – Внешний вид «YoTask» в смартфоне IPhone 7.0

Это не слишком быстро для специализированной IT – компании, но для ООО «NPM» это был выдающийся результат, так как среднее время разработки нового продукта в компании составляло 3-4 года.

По этой методологии в период с 2016 по 2019 год были разработаны следующие продукты: [14]

- пенагоситель с мембранной системой четвертого поколения PEGAS DRIVE

- PEGAS EVOLUTION

- PEGAS ECOTAP

- CRAFTAP 3.0

Все эти продукты продаются на официальной сайте компании.

Таким образом, в ООО «NPM» существует система стратегического и финансового планирования. В области управления проектами применяется самая передовая методика SCRUM и идеология разработки новых продуктов Agile. Структура управления предприятием содержит все основные подразделения: продажи, реклама, производство, разработка новых продуктов, логистика, работа с экспортом. Общие показатели развития предприятия говорят об эффективном управлении предприятием в настоящее время.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, система управления должна быть настолько эффективна, чтобы предприятие имело возможность достигать поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия его цели и задачи меняются из-за естественного развития предприятия, а также существенно корректируются непосредственными целями владельцев.

ООО «НПМ» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «НПМ» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

---