Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Действия высших лидеров оказывают определяющее влияние на организационную культуру. Их поведение, их лозунги и нормы, провозглашенные, и, самое главное, ресурсы для развертывания и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Этот подход позволяет количественно оценить представления, которые доминируют в организации.

На самом деле ценности имеют прямую связь с организационной культурой, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, поскольку ценности - это, прежде всего, основные элементы внутренней структуры личности.

Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню [6, c. 85].

Выводы: В этой главе обсуждалось формирование организационной культуры. Были также рассмотрены принципы, этапы и методы формирования данной культуры. Внешние и внутренние факторы влияют на формирование, содержание и индивидуальные параметры. Чтобы сохранить культуру в организации, нужно использовать ряд методов. Я отметила такие, как: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и государственные символы; поведение руководства; кадровая политика и т. д.

2.2 Анализ сложившейся организационной культуры ТЧУП «Авалонторг»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Авалонторг» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. Для сотрудников характерен деловой стиль одежды, опрятность и т. д. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью носить название фирмы.

4. Еда организована непосредственно в офисе, что очень удобно, так как на работе нет длительного перерыва. Питание финансируется компанией.

5. Выполнение временного приказа и своевременность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя назвать чисто формальными, так как у них есть определенная свобода. Но эта свобода находится в определенных пределах. Это подтверждается отношениями с высшими званиями.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. Рабочие верят в руководство, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение и справедливость. Моральные нормы также влияют на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже говорилось выше, отношение к проделанной работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человек не осуждают за его привычки, главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на других и на проделанную работу, которая проводится как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик, я сделала вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ТЧУП «Авалонторг» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Содержание организационной культуры основано на интервью. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Авалонторг».

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Авалонторг» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2. Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно, как выяснилось, есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать негативными частями, так как они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в дальнейшем могут негативно на нее повлиять. К этим признакам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Авалонторг» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры[9, с. 5].

Очевидно, что управление организационной культурой-непростая задача. Ориентация ценности должна быть не только объявлена, но и должна быть неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех ее деталях

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким.

Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой-довольно длительный процесс, это мало похоже на быстрый ремонт неисправностей. Я считаю, что основные предположения, которые находятся глубоко в сознании, убеждениях и поведении членов организации, не могут быть изменены за короткий промежуток времени.

Этот процесс включает в себя постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное разъяснение того, во что они верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к абстрактному обзору вещей, так и к конкретным деталям повседневной жизни организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

Компания «Авалонторг» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Авалонторг» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход - это видение будущего, которое у большинства членов организации должно вызывать энтузиазм. Лидер вдохновляет и воплощает в жизнь фундаментальные ценности организации. Это включает в себя очевидные и искренние личные обязательства лидера относительно ценностей, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, пытаясь поэтапно управлять культурой организации.

Первый подход реализуется посредством публичных заявлений, выступлений и личного примера, который показывает постоянный интерес к введенным ценностям. Руководители компании выступают в прессе, на радио и на телевидении с проповедью установленных ценностей.

Эффективные средства для второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка модели поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации согласуются с их ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и ее укреплению.