Файл: Человеческий фактор в управлении организации ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР».pdf

Именно эти потребности обычно учитываются менеджерами, формирующими систему мотивации персонала в организации.

1.2. Управление человеческими ресурсами и их роль в развитии организации

Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании — это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности [3, с.29]

Ориентация на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей.

Создание и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала[10, с.88].

Предназначение активизирующей подсистемы состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга.

В управленческой практике накоплен достаточный арсенал инструментов, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач[19, с.40].

В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают:

— брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса);

— политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.);

— политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности);

— социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций);

К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят: [7, с. 365]

— организацию и оплату труда;

— наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации;

— разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников;

— разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.;

— гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников;

— внутренний PR.

В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются[14, с.101]:

— передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих;

— продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс);

— признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть;

— оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе интранет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания). Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития;

— забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ.

Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами включает в себя пять основных этапов [7, с.365]:

— диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании;

— кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»;

— оценка персонала, направленную на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировку их по данному критерию 1;

— ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и неденежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу;

— апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений.

Безусловно, это лишь общая схема, которая не учитывает всех нюансов. Кому-то она покажется слишком трудоемкой и дорогой. В то же время опыт ряда компаний свидетельствует, что такая логика формирования системы управления человеческими ресурсами оправдана — она дает положительные результаты.

Таким образом, значение управления человеческими ресурсами в стратегии развития организации велико, от его качества зависит успешная деятельность современной организации.

2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»

2.1 Общая характеристика организации

ООО "НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР" зарегистрирована 22 октября 2012 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23 по Московской области. Юридический адрес ООО "Нба-Финансовый Партнер" - 141700, Московская область, город Долгопрудный, Гранитный тупик, 11, 36. Основным видом деятельности является «Деятельность в области права и бухгалтерского учета». Организации присвоены ИНН 5008059862, ОГРН 1125047017435, ОКПО 18032638. На предприятии ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»применяется линейная структура управления (рис. 1.).

Общее собрание участников

Генеральный директор

Секретариат

Главный бухгалтер

руководитель

Бухгалтерский отдел

Отдел кадров

Отдел оценки

руководитель

юристы

помощники юриста

руководитель

Бухгалтеры

налоговые консультанты

помощники бухгалтера

Юридический отдел

менеджер по работе с персоналом

руководитель

оценщики

Отдел по работе с клиентами

руководитель

менеджер по работе с клиентами

Рисунок 1. Структура управления предприятием ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»

Как видно по рисунку 1, организационная структура компании является линейно-функциональной, поскольку здесь наблюдается ярко-выраженное деление структурных единиц по функциям, ими выполняемым. Заключительной характеристикой рассматриваемой организации является анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за последние три года. Данные показатели по ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

Согласно данным таблице 1, за анализируемые три года произошел рост объемов деятельности ОО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» . Данный рост обеспечен увеличением спроса, о чем свидетельствует рост выручки в 2018 г. по отношению к 2016 г. на 69 млн. руб. Увеличение спроса существенно отразилось на расходах предприятия: увеличились материальные затраты, потребовалось больше основных производственных фондов, а также увеличились расходы на оплату труда персонала.

Эффективность использования рабочей силы предприятия подтверждается стабильностью производительности труда, которая практически не изменилась за период 2016 -2018 гг. Тем не менее, данный показатель сокращен в 2017 г. относительно предыдущего 2017 г. на 0,4 млн. руб. / чел.

Следует иметь в виду, что данный показатель не учитывает влияние на рост прибыли эффективности использования других ресурсов – основных фондов и оборотных фондов, которые соответственно увеличились на 41 млн. руб. и сократились на 605 млн. руб.

Несмотря на рост стоимости имущества, эффективность его использования снижена. Об этом свидетельствует динамика рентабельности, которая по основным фондам сократилась на 142,59 %, т.е. в 2016 г. трата 1 руб. основных производственных фондов ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» приносила ему чистую прибыль в размере 2,25 руб., в 2018 г. – 0,82 руб., т.е. на 1,43 руб. меньше.

При этом показатели рентабельности продаж и затрат по чистой прибыли всего за период, как и в 2018 г. по отношению к прошлому году, – сокращены соответственно на 6,8 % и на 10,1 %, а за весь рассматриваемый период – соответственно на 9,9 и 14,8 %, т.е. в еще большей мере.

Таким образом, экономическое положение ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» можно оценить как малоэффективное. Это обусловлено двумя основными факторами: относительным сокращением объемов деятельности при существенном снижении показателей рентабельности.

2.2. Анализ управления персоналом

Общее управление персоналом осуществляет отделов кадров компании.

Начать анализ необходимо с оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами, для чего нужно сравнить фактическое количество работников по категориям с плановой потребностью (см. таблицу 2).

Таблица 2

Анализа обеспеченности ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» трудовыми ресурсами за 2016-2018гг.