Файл: Процессы принятия решений в организации (Этапы исследования организации как системы принятия решений).pdf

Из имеющихся данных рассчитаем

• Размер издержек переменного характера:

(75000/6000*300)+(75000/1500*180)+0,1*75000 = 20250 руб./мес.

• Объем прибыли за месяц с учетом постоянных издержек:

2017500-75000*21-20250 = 422250 руб./мес.

• Размер наценки:

26,9/21≈ 28%

Задача: увеличить объем продаж на 10% в денежном эквиваленте означает, что выручка за месяц должна составить:

2017500*0,1 = 2219250руб./мес.

Для решения этой задачи имеем два варианта:

• Увеличить объем продаж оптовых клиентов путем предоставления им дополнительных скидок, но при этом привязать их к определенному количеству продаж – увеличенному на 10% (для этого необходимо будет заключение дополнительных соглашений);
• Развить розничную клиентскую базу (для этого необходимо принять на работу дополнительно торгового представителя).

В первую очередь для определения экономического показателя прибыли по каждому варианту составим платежную матрицу.

Рассчитаем размер «платежа» по первому варианту.

Чтоб обязать клиента выбирать определенный объем продукции необходимо предоставить разумную скидку, которая может быть интересной для него. На основе опроса покупателей имеем цифру 2%. Тогда средняя цена составит:

21*(28,50-2)% ≈ 26,40 руб./л

Теперь определим величину прироста объемов продаж проданного с учетом новой цены:

2219250/26,09 ≈ 84062л/мес.

Тогда прирост объемов продаж составит:

84062-75000 = 9062л/мес.

Объем увеличения продаж по каждому клиенту составит (для заключения дополнительного соглашения):

10061/75000*100% ≈ 12%

Теперь определим размер переменных издержек, получившихся в результате изменения объемов продаж:

(84062/6000*300)+(84062/1500*180)+84062*0,1 ≈ 22686руб./мес.

Размер прибыли с учетом издержек составит:

2219250-84062*21-22686 = 431262руб./мес.

Прирост прибыли с учетом увеличения объемов продаж:

431262-422250 = 9012руб./мес.

Теперь рассчитаем размер «платежа» по второму варианту.

Для этого нам необходимо произвести следующие расчеты:

Главным моментом в этом случае становится определения средней цены для розничных клиентов. Исходя из опыта других компаний, опроса компаний партнеров и общепринятых стандартов наценка для рентабельной работы компании должна составлять не менее 20% от цены оптовых покупателей. Таким образом, средняя цена будет:

21*(26+20)% ≈ 30,6руб./л

Прирост объемов продаж в денежном эквиваленте:

2219250-2017500 = 201750руб./мес.

При таком приросте и заданной цене, определим необходимый объем продаж для розничных клиентов:

201750/30,6 = 6593л/мес.

Тогда рост объемов продаж составит:

6593/75000 = 8,7%

Теперь чтобы нам рассчитать размер переменных издержек необходимо учесть те, которых не было в первом варианте. Во-первых, для того чтоб развить клиентскую базу розничных точек необходимы: дополнительные расходы на транспорт торгового представителя, его заработную плату, доставку до розничных клиентов, которая будет осуществляться другим транспортом (отличным от того, что используется для работы с крупно оптовыми клиентами). Это будет автомобиль ИЖ21315, грузоподъемностью 500кг и средним расходом для обслуживания розничных точек 200руб./рейс. Заработная плата торгового представителя так же отличается от заработной платы менеджера городского отдела, т.к. объем продаж существенно меньше, но гораздо выше наценка на продукцию Компании. Таким образом, заработная плата торгового представителя будет составлять 0,4руб./л.

Теперь рассчитаем издержки, которые понесет ТК «Мегаполис» в случае развития розничной клиентской базы:

(6593/6000*300)+(6593/500*200)+6593*0,4 ≈ 5584руб./мес.

Не учтенным остался пункт компенсации транспорта торгового представителя. Чтобы развить как можно быстрее клиентскую базу розничных точек необходимо ежедневная обработка розничных точек, а наиболее эффективным будет непосредственная встреча со всеми руководителями, товароведами и всеми лицами, касающихся вопросов закупа. Для этого необходима компенсация личного транспорта торгового представителя, которая составляет 1200руб./мес.

5584+1200 = 6784руб./мес.

Размер прироста с учетом издержек составит:

201750-6593*21-6784 = 56513руб./мес.

Теперь, когда мы имеем окончательные результаты в обоих вариантах, составим платежную матрицу:

Таблица 4 - Платежная матрица

На основании полученных результатов, можно сделать вывод, что второй вариант наиболее привлекателен с экономической точки зрения. Однако надо учесть, что такой прирост не будет мгновенным, т.к. на развитие клиентской базы необходимо определенное время. Для развития розничной клиентской базы Компании потребуется не меньше 3 месяцев, что оттягивает срок получения результатов по второму варианту. Так же для поддержания работы с розничными точками потребуется проведение дополнительных акций, направленных на стимулирование спроса в магазинах города, что повлечет за собой дополнительные расходы, но может значительно увеличить результаты. Таким образом, нам предстоит определить, что является наиболее важным для компании на данном этапе. Теперь составим дерево решений данной задачи для того чтоб иметь возможность учесть все последствия принятого решения.

Таблица 5 - «Дерево решений» увеличения объема продаж городского отдела сбыта

Теперь, рассмотрев результаты не только с точки зрения чисто экономических параметров, а, учитывая дополнительные эффекты принятия решений, можно делать выбор. Для этого необходимо обратиться к данным о стратегии Компании на данном этапе жизненного цикла. Этими вопросами в ТК «Мегаполис» занимаются руководители высшего звена руководства. Как правило, проводиться совещание. Это означает, что для принятия решения снова применяется коллективный метод. В ходе обсуждения было решено, что первый вариант решения больше подойдет развитой организации, заботящейся лишь о сохранении своего имиджа и положения на рынке. Во втором варианте видны перспективы развития компании, не имеющей устоявшейся позиции и желающей повысить свой имидж. А т.к. ТК «Мегаполис» является Компанией развивающейся, и, учитывая высокую конкуренцию на рынке, то второй вариант решения будет верным в данной ситуации.

Для реализации этого варианта директором был издан приказ о создании дополнительной штатной единицы коммерческого отдела – торговый представитель. Коммерческим директором определены должностные инструкции:^[65]

Поиск новых клиентов среди торговых точек, занимающихся розничной торговлей и заключения с ними договоров;

Организация постоянной работы (сбор заявок, контроль оплат);

Доведение до руководства предложений от клиентов.

Контроль выполнения принятого решения закрепляется за коммерческим директором, являющимся прямым начальником новой должности.

Совершенствования процесса принятия управленческого решения в ТК «Мегаполис» следует начать с проработки слабые стороны на основании SWOT-анализа. Для этого предлагается:

• определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной структуры;
• создание единого источника информации;
• разработка унифицированной схемы принятия решений;
• учет социально-психологических факторов.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТК «МЕГАПОЛИС»

3.1. Методы совершенствования системы принятия решений управления организацией ТК «Мегаполис»

В процессе анализа были выявлены недостатки в системе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой – предусмотренных бизнес-процессов.^[66]

Первое направление позволяет:

• добиться лучшей управляемости объекта,
• более четко разделить обязанности между подразделениями,
• создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.

Совершенствование бизнес-процессов фактически нацелено на повышение эффективности работы организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее крупных частей, выделяемых по принципу однородности процесса, в котором они участвуют.

Для реализации первого направления совершенствования предлагается определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной структуры.

Организационно-распорядительные методы делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу ТК «Мегаполис», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, Устав ТК «Мегаполис». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе можно отнести должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.
2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.
   1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в ТК «Мегаполис» можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.
   2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.
   3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
   4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, штатное расписание.
   5. Административно-организационные. К административно-организационным методам можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета фирмы, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.