Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализа среды предприятия).pdf

Для определений тенденций и угроз в отрасли производится отраслевой анализ.

В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли.

Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.

1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров (Приложение 1), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.

Подытоживая, можно заключить, что стратегический анализ внешней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

Для определения направления развития предприятия и принятия управленческих решений разного характера необходимо проанализировать состояние, проблемы и возможности внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия предусматривает проверку всей системы ведения хозяйства предприятия и отдельных его подсистем относительно реализации возможностей, которые предоставляет предприятию внешняя среда, выявление сильных и слабых сторон предприятия с целью оценки вероятности реализации первых и преодоления последних.

В свою очередь, внутренняя среда предприятия представлена его производственным потенциалом, который являет собой систему взаимоувязанных, в определенный способ организованных и направленных на достижение поставленных целей, ресурсов.

Внутренняя среда предприятия содержит такие составляющие: цели, задания, структуру, производственные потребности, технологию и персонал организации, финансы и маркетинг, то есть все то, что характеризует операционный процесс и нуждается во внимании руководства (Приложение 2).

Анализ и оценка внутренней среды организации должна осуществляться с учетом тенденций, которые сложились во внешней среде, ведь они взаимоувязаны.

В процессе данного анализа проверяется вся система ведения хозяйства предприятия и отдельных его подсистем относительно реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также применяются мероприятия относительно предотвращения угрозы его существования, то есть определяются сильные и слабые стороны предприятия. Анализ проводится на основе сравнения с параметрами деятельности других, в первую очередь процветающих предприятий-конкурентов.

---

Чтобы оценить внутреннюю среду предприятия используются следующие показатели:

1. Общие характеристики предприятия (имидж предприятия, конкурентоспособность, уровень специализации, капитало-, науко-, трудоемкость и др.).

2. Сфера маркетинга (размеры сегментов рынка, уровень продажи, структура и количество продукции, затраты на исследование рынка и так далее).

3. Сфера производства (качество производства, производственные мощности и их загрузки, уровень обновления оборудования, эффективность производства и так далее).

4. Сфера финансов (ликвидность, размеры задолженности, прибыльность, уровень реинвестирования, объемы и направления инвестиций и так далее).

5. Характеристика научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ (исследовательский потенциал, наличие и уровень исследовательско-экспериментальной базы).

6. Характеристика организации и управления (технология управления и специфика построения аппарата управления и информационных систем, система контроля деятельности предприятия, технико-организационный уровень производства и т. д.).

7. Сфера персонала (структура и уровень квалификации персонала, система заработной платы и уровень доходов рабочих, возможность привлечения и эффективного использования высококвалифицированных кадров).

8. Характеристика уровня организационной культуры (трудовая дисциплина и мораль, атмосфера и климат в коллективе и так далее)^[8].

Кроме вышеприведенных факторов, каждое предприятие, для анализа собственной внутренней среды, должно использовать и систему других факторов, которые отображают особенности его деятельности.

Относительно методологии проведения внутренней среды предприятия, то наряду с прикладным инструментарием, используются и общенаучные методы, способы, приемы: анализ, синтез, индукция, дедукция, математические и статистические методы.

Относительно информационного обеспечения анализа внутренней среды, то оно определяется показателями, которые подлежат анализу. Например, для анализа технологии используются внутренние источники информации о технологическом процессе, регламенты качества и т.д. Для анализа кадрового потенциала – данные отдела кадров, результаты опросов и тестирования персонала, и т.д.

Относительно субъектов осуществления анализа внутренней среды, то руководство предприятия самостоятельно устанавливает какой именно отдел будет заниматься осуществлением анализа. Обычно создание отдельного подразделения является экономически невыгодным и нецелесообразным.

---

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Сервисстрой» и разработка стратегических решений

2.1 Характеристика ООО «Сервисстрой»

Предприятие ООО «Сервисстрой» было создано в январе 1999 года, а с июня 2006 года администрацией ООО «Сервисстрой» было определено новое направление: услуги по ремонту и обслуживанию автомашин.

Местонахождение: Архангельская область, город Северодвинск, улица Окружная, дом 27, почтовый индекс: 164500.

Основными видами деятельности общества является:

- услуги по диагностике и ремонту автомобилей;

- шиномонтажная мастерская;

ООО «Сервисстрой» - это современное быстроразвивающееся предприятие - с большим производственным потенциалом.

Таблица 2.1

Основные характеристики ООО «Сервисстрой»

Наименование организации	Общество с ограниченной ответственностью «Сервисстрой»
Адрес	164500,Архангельская область, г. Северодвинск, ул. Окружная д. 27
Дата регистрации	12.01.1999 года
ИНН	2902038239
КПП	290201001
ОГРН	1022900834660
ОКПО	049763100
Численность работников, чел	25
Уставный капитал, тыс. руб.	10

Общество создано без ограничения срока его деятельности. Система налогообложения упрощённая. Периодичность уплаты НДС ежемесячная.

ООО «Сервисстрой» плодотворно сотрудничает с такими заказчиками, как Администрация Северодвинска, Межрайонная ИФНС, МКУ Аварийно-спасательная служба и многие другие. Коллектив и руководство ООО «Сервисстрой» находится в постоянном творческом поиске, ищет новые формы работы с заказчиками, расширяет перечень предоставляемых услуг. Говоря о предприятии нельзя не упомянуть о его сотрудниках, а это более 30 человек, большинство которых трудятся на предприятии более 5 лет.

---

2.2. Анализ внутренней среды

Для характеристики внутреннее среды на первом этапе целесообразно проанализировать структуру предприятия.

Структура управления на предприятии ООО «Сервисстрой» построена по линейно-функциональному типу (рис.2.1).

Генеральный директор

Отдел снабжения

Отдел АХЧ

Финансовый отдел

Склад и оформление работ

Менеджер

Главный бухгалтер

Кладовщик

Уборщица

Бухгалтер

Дворник

моторист

Специалист по развал-схождению

Диагност

Мастер смены

Менеджер по работе с клиентами

Производственный отдел

автоэлектрик

Автослесарь 5 человек

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Сервисстрой»

Принцип разделения труда реализуется благодаря высокой степени горизонтальной и вертикальной специализации. На каждом уровне иерархии чётко оговорены исполнители и координаторы выполняемой деятельности. В зависимости от должности, квалификации, образования полномочия каждого работника и служащего прописаны в их должностной инструкции.

Все ключевые решения принимаются на высших уровнях управления, что характеризует наличие централизации власти на предприятии. Руководство предприятия в полной мере несёт ответственность за принятие своих решений.

В соответствии со структурой управления ООО «Сервисстрой» верхний уровень управления представлен генеральным директором.

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления ООО «Сервисстрой» показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления ООО «Сервисстрой»

№ п/п	Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)	Количество непосредственно подчиненных им подразделений
1	Начальник отдела снабжения	1 – отдел снабжения
2	Отдел склада и оформления работ	2 – менеджер по работе клиентами, кладовщик.
3	Финансовый отдел	2 – главный бухгалтер, бухгалтер-кассир.
4	Отдел АХЧ	3 – менеджер, дворник, уборщица
5	Производственный отдел	6 – мастер смены, автослесарь, моторист, диагност, специалист по развал-схождению, автоэлектрик.
Всего	5	14

---

Естественно, что Генеральный директор не в состоянии единолично принимать решения по всем производственным и организационным вопросам. Часть полномочий делегируется на нижестоящие уровни управления (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Функциональное распределение подразделений ООО «Сервисстрой»

№ п/п	Наименование функций	Должности руководителей (директор и его заместители), подразделений и работников, их количество
1	Управление предприятием	Генеральный директор, начальник отдела снабжения, начальник отдела склада и оформления работ, финансовый отдел, отдел АХЧ, производственный отдел.
2	Маркетинг и продажи (сбыт)	Начальник отдела снабжения, начальник отдела склада и оформления работ.
3	Управление производством	Производственный отдел
4	Производство	Производственный отдел.
5	Экономика, финансы и бухгалтерия	Финансовый отдел.
6	Управление персоналом	Финансовый отдел.
7	Вспомогательные службы	Отдел АХЧ.

Это говорит о наличии разумной степени децентрализации власти. Рассмотрим основные преимущества и недостатки такого типа организационных структур. Во-первых, линейно-функциональные структуры хороши тем, что они позволяют отдельным подразделениям предприятия относительно оперативно реагировать на изменения во внешней среде за счет децентрализации власти. Однако полностью структуру такого типа сложно перестроить.

Во-вторых, подразделения становятся вполне самостоятельными. Это может быть как достоинством, так и недостатком. Высшее руководство освобождается от решения текущих проблем каждого из подразделений и сосредотачивается на перспективных и других, более значимых вопросах. Но в большой организации такая децентрализация может привести к ослаблению контроля над деятельностью отдельных подразделений. Тем не менее, управляемость предприятием в целом значительно улучшается.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Сервисстрой», определены на основе финансовой отчетности представлены в таблице 2.4.

---