Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Понятие мотивации, её функции).pdf

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, к примеру, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Важно помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но это не единственный мотив.

Есть стартовые меры, которые призваны объединить коллектив, создать или поддержать приятный климат и со временем получить вы году:

• организовать обеды и отведенное для приема пищи помещение (кабинет) с необходимым оборудованием (холодильником, микроволновой печью);
• не экономить на питьевой воде, ведь без нее невозможно работать в течение всего рабочего дня в любое время года;
• отвести место для занятий спортом после работы. Со временем персонал это оценит. Всем известно, что физические упражнения дают заряд энергии и повышают работоспособность;
• вв ести оплату расходов на транспорт ил и частично компенсировать их и работники не будут искать работу ближе к дому;
• уч аствовать в программе дополнительного медицинского страхования. Сотрудники, которые следят за здоровьем, проходят диагностику и лечение в хороших поликлиниках, существенно экономят свой бюджет, а организациям часто медучреждения предоставляют хорошие скидки.

Эти меры не слишком затратные, но все же позволят сотрудникам почувствовать уважение к работодателю и лояльность к компании в целом, удовлетворить первичные потребности, а заодно дадут вам время выявить детали, оценить нужды персонала более тщательно.

Важно помнить, что любая новая система мотивации начинает де йствовать не сразу, а минимум через дв а-три месяца, а то и че ез полгода. И подходить к ее разработке и воплощению следует со всем вн иманием: нужно изучить каждого сотрудника, каждый отдел и коллектив в целом.

Глава 2. Направление успешной деятельности по мотивации персонала.

2.1 Суть и система мотивации

Задачей каждого руководителя является не только налаживание отношений с коллективом, но и его мотивация с целью выполнения поставленных задач. Суть мотивации понимают не все, поэтому иногда возникают недопонимания в коллективе.

---

Мотивация персонала представляет собой побуждение человека к действиям (добровольным), которые бы привели к выполнению требуемых заданий при условии получения каких-либо благ (материальных и нематериальных).

Не стоит путать добровольное побуждение к работе и принудительное то есть когда человека заставляют что-то сделать под угрозой увольнения или штрафа. Такое побуждение не является мотивацией, и вряд ли сможет привести к удовлетворению интересов обеих сторон, скорее всего все закончится увольнением сотрудника.

Истинная же мотивация подразумевает такой подход к персоналу, который бы настраивал коллектив на заботу о своем предприятии, переживание за производственные и финансовые показатели и стремление улучшить свое предприятие любой ценой.

Суть мотивации

Мотивация на предприятии может осуществляться в двух формах: явной и скрытой.

• Явная мотивация подразумевает, что каждый сотрудник знает, какие цели перед ним стоят и что конкретно он получит за их выполнение. Например, сотрудник туристической фирмы знает, что перед ним стоит план продаж, за выполнение которого он получит определенный процент.
• Скрытая мотивация - это более сложная форма, которая требует высокого профессионализма от руководства. Она заключается в том, что сотрудников побуждают добровольно действовать во благо компании, при том, что они не осознают, что их мотивируют.

Кроме того, мотивация может иметь материальный и нематериальный характер.

• Материальный подразумевает получение выгоды в виде денег, грамоты, улучшений условий труда (новый компьютер, отдельный кабинет). За такие поощрения люди готовы работать больше, чем за нематериальные.
• Дело в том, что нематериальные поощрения мотивации выражаются в общественном признании, авторитете, и похвалы со стороны вышестоящего руководства. Такие награды интересны далеко не всем, а только тем, кто стремится к саморазвитию, ориентируется на своих руководителей, как на высококвалифицированных специалистов, какими и сами хотят быть.

Распространённые ошибки мотивации

Мотивация персонала должна быть направлена на все отделы - от самого малого до самого большого. Однако, больше всего внимания стоит уделять тем кадрам, которые имеют самый большой потенциал, полезный для компании. То есть, это такие сотрудники, которые при своем количестве в структуре 20% дают 80% результата. При работе с таким персоналом нужно избегать таких ошибок:

1. Посягательство на человеческие ценности сотрудника, их высмеивание или оскорбление.
2. Отсутствие возможности саморазвития на предприятии.
3. Наказание за ошибки и эксперименты. Таким сотрудникам чрезвычайно важно экспериментировать, ведь только так можно найти оптимальное решение.
4. Необъективность и несправедливость руководства по отношению к коллективу.
5. Несбалансированная и нерациональная система поощрений.

---

Если такие ошибки будут допущены руководством, то не только лучшие кадры, а и все остальные оставят стены компании, или будут работать не во благо компании. А ведь мотивация призвана наладить работу коллектива, сплотить их ради реализации целей предприятия и своих личных целей.

2.2 Опыт применения мотивации в России и за рубежом

Для российского менталитета лучшей похвалой за труд являются деньги. Однако многие зарубежные страны на собственной практике показывают, что такой подход далеко не единственный и не всегда верный. В западных странах вопрос о мотивации персонала рассматривается в более широком смысле этого слова, чем в России. В нашей стране устоялось мнение о том, что человек трудится только ради денег. Конечно, вопрос о заработной плате находится на главной позиции, так как очень немногие люди работают за идею или же ради удовольствия. Однако, если предприятие попробует предложить своему работнику дополнительные бонусы в виде курсов по изучению иностранного языка, курсов повышения квалификации или же абонемент в фитнес - клуб, то сотрудник с большим удовольствием воспользуется таким приятным бонусом, в результате чего его работоспособность значительно возрастет. В зарубежных странах основное внимание уделяется нематериальным способам мотивации, а финансовые способы отходят на второй план.

Менеджеры по управлению персоналом за рубежом давно сделали выводы о том, что сотрудник – ценность для компании, что их нужно «холить и лелеять», поощрять и хвалить, так как от трудоспособности как одного работника, так и коллектива зависит успех компании.

В мире существуют различные модели мотивации работников, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Вместе с тем имеются классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других. Поэтому для повышения производительности труда в компании методами мотивации важно и необходимо сначала решить следующие задачи:

1. Исследование общего подхода мотивации персонала за рубежом.
2. Сравнение наиболее распространённых систем группового стимулирования труда на примере зарубежных стран.

Рассмотрим зарубежный опыт в различных моделях и системах менеджмента, сложившихся к современному этапу.

---

1. Американский опыт. Соединённые Штаты Америки считаются идеологами современных методов ведения бизнеса. Они стали основателями таких терминов как «внутрикорпоративная культура» и «Human Resource», что дословно переводится как человеческий или людской ресурс.

В США в 20 веке была разработана система материальной и нематериальной мотивации, а также принципы работы с человеческими ресурсами и способы повышения лояльности сотрудников. Огромное количество американских компаний предлагают своим сотрудникам, помимо материальной мотивации, медицинское страхование за счет предприятия, различные программы и курсы повешения квалификации, корпоративные обеды и т.д.

К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний – работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. В свою очередь руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей. [10]

Повышение квалификации сотрудника – это один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мнению, обучение работника – это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также повышается индивидуальная трудовая отдача.

1. Французский опыт. Во Франции рабочая неделя сотрудника составляет всего-навсего 35 часов. Можно предположить, что французы нетрудолюбивый народ, однако они просто предпочитают не перерабатывать, так как такой норматив рабочего времени утвержден в большинстве французских фирм. К сравнению добавим, что в других странах Европы рабочая неделя составляет 40 часов. Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к своей персоне, а точнее они считают, что так и должно быть.

Для 65% французов лучшая нематериальная мотивация – скользящий или гибкий график работы, также возможен фриланс, дословно «удалённая работа». Большое внимание жители данной страны уделяют социальному и медицинскому страхованию за счет компании, также не брезгуют принимать помощь в выплате кредитов. Корпоративное питание – один из основных пунктов поощрения любого француза, недаром такая нематериальная мотивации широко распространилась во Франции. [10]

---

В отличие от США, французы не жалуют своим вниманием дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы, им это просто неинтересно, хотя многие работодатели стараются внедрить различные обучающие программы. Дополнительной квалификацией славятся несколько автомобильных компаний, таких как Peugeot и Renault.

1. Японский опыт. В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» - можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца.

Япония любит стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. После того, как японец трудоустроился, он остается на фирме до тех пор, пока официально не выйдет на заслуженную пенсию. В свою очередь, коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьёй.

Основным принципом японской системы материальной мотивации является периодическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей. Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте).

Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности («оплата по заслугам»). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США.

---