Файл: Корпоративная культура в организации (Категория корпоративная культура, роль и общая характеристика).pdf

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала на ООО «Спортмастер» предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала.

Для повышения интереса персонала ООО «Спортмастер» своим трудом руководству рекомендуется подробнее изучить основные потребности сотрудников, лежащие в основе трудовой мотивации, которые оказывают влияние на организационное поведение и результаты работы сотрудников и учитываются при разработке системы управления персоналом и системы стимулирования труда.

Здесь важно понять, что трудовая мотивация работников ООО «Спортмастер» не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. Удовлетворение всех потребностей персонала не решить только благодаря более чем конкурентоспособной оплате труда.

В заключение целесообразно остановиться на косвенной финансовой мотивации, в частности, мотивации свободным периодом . Ее определенными формами считаются : сокращенный пролетарий денек или же повышенный отпуск, призванные возмещать увеличенные физиологические или же нервно-эмоциональные издержки организма; скользящий или же гибкий график, делающие режим работы больше комфортным для работника , собственно что разрешает ему дополнительно увлекаться другими делами; передача отгулов за доля сэкономленного при выполнении работы времени. Мотивация свободным периодом дозволит работнику ублаготворить надобность в развлечении , лучшим образом возобновить силы, претворить в жизнь собственные планы и возобновить психологическое равновесие, собственно что благотворно воздействует на последующие итоги труда и морально-психологический климат в коллективе.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам ООО «Спортмастер» предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Таким образом, при разумном (комплексном) подходе можно сразу удовлетворить несколько потребностей, замотивировав сотрудника на более добросовестный и эффективный труд.

Рекомендуется использовать в практике управления персоналом различного рода признания. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

И в заключение рекомендуется ввести еще одну форму мотивации, которая, по существу, объединяет в себе все представленные выше. Речь идет о продвижении в должности, что дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Таким образом, моральная мотивация основывается на осознании того, что человек работает в престижной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, а также на осознании своей значимости и принесения пользы не только отдельным руководителям, но и всей компании в целом. Замотивированный не только экономически, но и морально, персонал будет относиться к бизнесу компании как к своему бизнесу. Это приведет к бережному отношению к ценностям и культуре компании, доброжелательной атмосфере в коллективе, стремлению добиться более высоких результатов, к развитию компании в целом, а это положительно скажется на экономической эффективности деятельности организации.

В итоге, всё вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО «Спортмастер» на перспективу:

— создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

— развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

— социальная защита сотрудников;

— предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

Заключение

Проведенная исследовательская работа по формированию корпоративной культуры как фактора повышения лояльности сотрудников к компании позволила сделать следующие выводы.

По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.

Центральным звеном лояльности персонала к компании называют доверие, которое позволяет снизить трансакционные издержки и получить доступ к ресурсам других индивидов и организаций. Корпоративная культура, развивающая доверие контрагентов к фирме, а также внутрикорпоративное доверие – лояльность сотрудников — на основе формирования ценностно-ориентационного единства, получает дополнительный экономический и социальный ресурс. Выделяются два вида лояльности персонала к фирме – социальный капитал внутреннего и внешнего типа. Внутренний социальный капитал упрощает отношения отдельно взятого индивида внутри организации и создается нормами внутренней корпоративной культуры. Социальный капитал внешнего типа упрощает отношения между организациями и формируется нормами взаимодействия с контрагентами фирмы, в центре которых находится взаимное доверие, а также через участие в сетях добровольных ассоциаций.

Торговое предприятие ООО «Спортмастер» осуществляет оптово-розничную торговлю промышленными товарами (спортивные товары для активного отдыха, туризма) в г. Москва.

Комплексный анализ торгово-коммерческой деятельности ООО «Спортмастер», показал, что организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

ООО «Спортмастер» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

Корпоративная цивилизация ООО «Спортмастер» — это комплект более весомых догадок , принимаемых сотрудниками ООО «Спортмастер» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и поступков . Эти ценностные ориентации передаются работниками фирмы сквозь «символические» способы духовного и вещественного внутриорганизационного окружения.
Для конфигурации корпоративной культуры ООО «Спортмастер» важна особенная стратегия управления культурой в фирмы . Она подразумевает :
— тест культуры, который подключает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сопоставление с допускаемой (желаемой) культурой и промежную оценку ее составляющих , нуждающихся в изменении;
— разработку особых услуг и мер.
В данный момент это делается мало и вот примеры, иллюстрирующие невнимание управления к корпоративной культуре фирмы :
— не проводится целенаправленной работы по формированию совокупных корпоративных целей, ценностей и общепризнанных мерок поведения;
— при проведении анкетирования оказалось, собственно что между рядовых служащих и в том числе и между главных лиц, нет единственного представления об ведущих целях работы фирмы , а мнения «максимизация прибыли» и «сохранение производственных мощностей» — очень противоречивые цели, основные к разнонаправленному поведению сотрудников;
— мало прогрессивным остается рабочее окружение сотрудников;
— буквально не применяются способности свежих систем оценки и гонорары сотрудников;
— обычная система ценностей, актуальные ориентиры и модели поведения, присутствие обратных подкультур сочетает противоречия меж работниками и ориентирует их старания в различные стороны. Как правило, недоступность интереса со стороны управления превращает эти различия в противоречия и раскрытые инциденты , препятствующие действенной работе и достижению корпоративных целей;
— цивилизация нацелена на дела меж работниками , а не на достижение определенных целей и итогов .
В качестве событий , нацеленных на закрепление корпоративной культуры предложены:
1. Вступление в штатное расписание «психолога».
2. Разработка свежего коллективного кодекса.
Предложения по разработке корпоративных событий для формирования преданности служащих включают в себя:
1. Верное вознаграждение.
2. Ублажение весомых необходимостей : для большинства людей принципиально испытывать себя важными , каждый день самосовершенствоваться.
3. Добросовестные отношения , выполнение критерий договора .
4. Подходящая экологическая амуниция на рабочем пространстве : степень излучения монитора, освещенность рабочего пространства , шумность, чистота воздуха.
5. Довольство управлением .
Проанализировав работа торгового фирмы , возможно обозначить , собственно что возможно выстроить грамотную структуру коллективного управления, собственно что дозволит торговому предприятию истечь на базар с отменно свежей организационной структурой. Оживленное становление ООО «Спортмастер» обуславливается точной политикой, высочайшим мастерством служащих , внедрением свежих технологий. Как раз эти моменты станут владеть решающее смысл для увеличения преданности служащих фирмы . Но ООО «Спортмастер» большого достигнуло за истекший год, оно становит перед собой свежие цели и собирается ехать вперед, не снижая темпов подъема , а наращивая их.