Файл: Понятие и классификация решений.pdf

В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомым руководителям по прежним действиям. Из-за этого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Рациональные решения: «главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса» [2, с. 160].

По характеру целей существуют стратегические, тактические и оперативные решения. «Стратегические решения определяют главные задачи. Причем нельзя недооценивать влияние этих решения на будущее организации. Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятых сегодня. Тактические решения разрабатывают частные задачи. Оперативные решения разрабатывают осуществление самых насущных задач» [13, с. 67].

На основе используемых методов принятия решения классифицируются на индивидуальные, консультационные и групповые.

Индивидуальные решения принимаются руководителем самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других лиц.

«При принятии консультационного решения руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации» [16, с. 48].

При групповом решении руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.

В каждой организации осуществляется процесс разработки и выбора управленческих решений, имеющий свои особенности и зависящий от специфики и характера деятельности организации, ее организационной структуры, системы коммуникаций и т.д.

«Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации. Разработка, принятие и реализаций решений является концентрированным выражением сущности управления» [4, с. 62].

Таким образом, управленческие решения классифицируются по различным критериям, с помощью которых многообразие решений представляет собой некоторый комплекс.

1.2. Этапы рационального принятия решений

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приборов и способов достижения целей деятельности.

«Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования однозначных алгоритмов» [6, с. 91]. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого качества.

Принятие решения представляет собой процесс, так оно является нескончаемой последовательностью взаимосвязанных шагов (Приложение 1).

«Первым шагом на пути решения проблемы является диагноз, или определение проблемы, правильный и полный» [22, с. 142]. Имеется два метода рассмотрения проблемы. Согласно первому, проблемой является ситуация, при которой поставленные цели не достигнуты. Очень часто управленцы подвергают рассмотрению в качестве проблемы только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно анализировать также потенциальную возможность. Принято считать, что правильно установить проблему – значит, решить ее наполовину, но это трудно применять к организационным решениям.

«Первой фазой в диагностировании сложной проблемы считается установление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей, например, низкий сбыт, прибыль, качество продукции, производительность, высокие издержки, большая текучесть кадров, многочисленные конфликты в организации» [11, с. 42]. Определение симптомов помогает выделить проблему в общем виде. Это содействует также уменьшению числа факторов, которые нужно учитывать применительно к управлению.

В результате данного этапа появляются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, установление смысла проблемы, основных требований и условий.

«Второй этап заключается в выявлении причин возникновения проблемы. Для этого нужно собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию. Ее можно собрать, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - интервьюирование, компьютерный анализ финансовых отчетов, опросы работников или приглашение консультантов по управлению» [18, с. 107].

Следующий этап в процессе принятия решения заключается в выявлении ограничений при принятии решения. «Когда руководитель анализирует проблему с целью принятия решения, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать. Многие потенциальные решения проблем организации не будут реализованы на практике, так как либо у организации, либо у руководителя мало ресурсов для реализации принятых решений. Кроме этого, причиной проблемы могут быть существующие вне предприятия силы, например, законы, которые руководитель не властен изменить» [14, с. 122].

Перед тем, как перейти к следующему этапу процесса принятия решения, управленец должен объективно установить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. «Ограничения варьируются и зависят от конкретных руководителей и ситуации. Некоторые общие ограничения - это недостаточное число работников, имеющих требуемый опыт и квалификацию; неадекватность средств; неспособность приобрести ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, дорогой или еще не разработанной; острая конкуренция; этические соображения и законы» [4, с. 137].

Для крупной фирмы существует меньше ограничений, чем для мелкой. В дополнение к установлению ограничений руководителю нужно определить стандарты, по которым ожидается оценка альтернативных вариантов. Эти стандарты оценивания альтернативных вариантов называются критериями принятия решений.

«Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими вариантами, которые представляются наиболее желательными» [12, с. 169].

Однако очень часто появляются уникальные, новые проблемы. В этом случае нужен творческий подход. Имеется много методик творческого поиска альтернатив: метод выдвижения предложений, «мозговая атака», групповой анализ ситуации, карта мнений, причинно-следственная диаграмма.

«Творческая обстановка при поиске альтернатив формируется самим руководителем. Сделать поиск альтернатив более творческим могут: предоставление большего количества информации, позволяющей глубже и всесторонне узнать проблему; мотивация на поиск; допущение любых идей и свободное обсуждение по решению проблемы; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям» [1, с. 162].

На следующем этапе все предложенные альтернативы нужно сравнить друг с другом или оценить для последующего выбора лучшей из них.

При сравнении альтернатив значительную роль играют: предыдущий опыт руководителя, системный анализ, пробные попытки. Оценка заключается в определении положительных и отрицательных сторон анализируемых альтернатив и установление между ними какого-то уровня компромисса.

«Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, которое всегда неопределенно. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска» [7, с. 218].

Следующим этапом принятия решения является выбор альтернативы, который представляет собой своего рода вершину в процессе принятия решения. «Руководитель избирает альтернативу с наиболее подходящими общими последствиями. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения оценены и взвешены, то принять решение, то есть сделать выбор, просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями» [12, с. 135].

«Выбором альтернативы не заканчивается процесс решения проблемы. Для решения проблемы или получения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано» [16, с. 192].

Еще одной стадией, которая входит в процесс принятия решения и начинается после того, как решение стало действовать, является установление обратной связи.

На этой стадии происходит оценка и измерение последствий решения или соизмерение фактических результатов с теми, которые менеджер надеялся получить. Обратная связь дает возможность управляющему сделать корректировку решения, пока предприятию еще не принесено значительного ущерба.

1.3. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

В процессе принятия решения нужно брать в учет целый ряд разнообразных факторов:

- личностные оценки руководителя. Они включают субъективное ранжирование качества, важности или блага. «У каждого человека своя система ценностей, определяющая его действия и влияющая на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимается решение» [10, с. 158];

- среда принятия решения. «В процессе принятия решения и оценки альтернатив управляющий должен прогнозировать вероятные результаты в разных обстоятельствах или состоянии природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируют как условия определенности, неопределенности или риска» [11, с. 43].

В условиях определенности решение принимается тогда, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Относительно немного решений принимаются в условиях определенности.

«В решения, которые принимаются в условиях риска, входят такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятностей всех альтернатив равняется единице» [6, с. 153].

В условиях определенности существует только одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее можно определить путем статистического анализа накопленного опыта или математическими методами. Очень часто предприятие не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью.

В условиях неопределенности решение принимается тогда, когда невозможно дать оценку вероятности потенциальных результатов. При столкновении с неопределенностью, руководитель может применять две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему;

2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

- время и изменяющаяся среда. «Ход времени обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными» [17, с. 122].

- информационные ограничения. Порой необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. «В стоимость информации включают время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов» [9, с. 189].

- поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы и так далее.