Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины конфликтов ).pdf

Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь как производственную, так и организационную почву, а могут быть чисто психологическими [Игнатьева, Максимцов, Вдовина, Доценко, 2010, с. 118].

Между руководителями на производстве это может быть борьба за рабочую силу, одобрение проекта, ограниченные ресурсы, рабочее время и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Зачастую это происходит, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. Данные конфликтные ситуации могут возникнуть при наличии следующих условий:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя [Резник, 2009, с. 69].

Необходимо помнить, что межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане, так как может нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

1.3. Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Существуют объективные и субъективные причины возникновения конфликтов на производстве.

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику [Игнатьева, Максимцов, Вдовина, Доценко, 2010, с. 84].

2. Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- нарушение режима труда и отдыха;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- отсутствие гласности [Игнатьева, Максимцов, Вдовина, Доценко, 2010, с. 99].

3. Профессиональные факторы:

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста;

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий [Игнатьева, Максимцов, Вдовина, Доценко, 2010, с. 104].

4. Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

5. Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

6. Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда [Игнатьева, Максимцов, Вдовина, Доценко, 2010, с. 112].

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

При этом, к нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- навязывание своего мнения;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей [Кевашин, 2010, с. 84].

1.4 Модели управления конфликтами

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. При этом очень важно проявлять беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов [Сомова, 2000, с. 35].

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

МОДЕЛЬ	СУЩНОСТЬ МОДЕЛИ	ПЛЮСЫ И МИНУСЫ
деструктивная	Индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.	Данная модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.
конформная	Личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.	Данная модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.
конструктивная	Индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, компромисса, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.	Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.
игнорирование	Индивид уклоняется от проблемы. Избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.	Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Немаловажным обстоятельством, определяющим поведение индивида в конфликте, являются особенности индивидуально-психологического состояния конфликтующих сторон. Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту» [Скотт, 1997, с. 132].

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности:

ОСОБЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ ПОДЧИНЕННОГО	ФОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
«Вздорный человек» - несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.	Оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.
«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.	Потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.
«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.	С максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.
«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания	Заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям необходимо брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Выводы по первой главе

Раскрыв понятие конфликта, мы определили, что понятие конфликт рассматривается как отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений. К структурным компонентам конфликта относят: объект и предмет конфликта; личности оппонентов; потребности, интересы, цели оппонентов; ситуацию в стране, регионе, месте жительства; условия работы и жизни человека; обстановку социального взаимодействия, а так же стратегию и тактику противодействия.

Рассмотрев виды конфликтов, мы выделили те, которые мешают успешному осуществлению деятельности организации: рассогласование общепринятых правил и норм и реального поведения членов организации; плохое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей; низкий уровень организации труда и управления. К типам конфликтов относят внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой, при этом второй и третий типы самые распространенные в рамках функционирования организации.

Определяя причины конфликтов, мы рассмотрели объективные и субъективные причины возникновения конфликтов на производстве. Объективными причинами выступают: управленческие, организационные, профессиональные, материально-технические и санитарно-гигиенические факторы. Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации.

Описывая модели управления конфликтом, мы отметили, что при управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.