Файл: Стратегия диверсификации компании (Сущность диверсификации).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Большинство организаций, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации деятельности.

Создание нескольких центров прибыли, имеющих различную сезонность, оборот и капиталоемкость, позволяет компании не только достичь определенной стабильности и финансовой независимости, но и минимизировать риски.

Практикой диверсификации накоплен значительный опыт реализации данного процесса. Первые теоретические разработки появились за рубежом ещё в 20-х гг. XX в.

Практика диверсификации отечественных предприятий концептуально мало отличается от зарубежной, а особенности являются следствием перехода от административно-плановой экономики в условиях отсутствия долгосрочных финансовых средств, риска и неопределённости.

Поиск направлений диверсификации производства для отечественных предприятий является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, административно-плановая экономика боролась за специализацию производства и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности, которым необходимо приспосабливаться и развиваться в условиях рыночной экономики. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом оптимизации капитала и развития экономики.

Цель исследования: разработка стратегии диверсификации компании.

Задачи:

• рассмотреть понятие диверсификации, целей и мотивов, рассмотреть стратегий диверсификации;
• рассмотреть опыт диверсификации российских компаний;
• дать характеристику ООО «Фаворит» ;
• предложить стратегию диверсификация ООО «Фаворит»;
• оценить эффективность стратегического портфеля ООО «Фаворит», полученного в результате диверсификации.

Объект исследования: ООО «Фаворит».

Предмет исследования: диверсификация ООО «Фаворит».

1. СУЩНОСТЬ И СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1 Сущность диверсификации

В экономической литературе диверсификация как научное понятие имеет разную трактовку. Этимологически это термин имеет общий корень с такими понятиями, как «дивергенция» (образование различий, обнаружение расхождений), «диверсия» (отклонение, отвлечение), «дивертикул» (дорога в сторону). Нельзя не заметить, что этим корнем является первая часть упомянутых слов — «дивер», что в переводе с латинского языка означает «разный», отклоняющийся от основного, главного. Смысл второй части слова «диверсификация», а именно «фикация», с позднелатинского (ficatio) переводится как «делаю» и в русском языке имеет традиционно однозначное понимание: электрификация, газификация и т. д. Иными словами, с этимологической точки зрения понятие «диверсификация» можно трактовать как изменение в сторону разнообразия.

Из этой трактовки явственно следует, что диверсификация, во-первых, представляет собой процесс, во-вторых, предполагает наличие изменяемого объекта, который характеризуется качественным единообразием; в-третьих, имеет определенную заданность или целевую направленность на достижение разнообразия того, что существует в качестве объекта. Видимо, данный объект более не может оставаться таким, каким существует на практике, и нуждается в улучшении, что придает диверсификации определенную вынужденность или объективную обусловленность.

В соответствии с этим в широком смысле под диверсификацией понимают расширение сфер деятельности, номенклатуры продукции, развитие финансового «портфеля» и т. п., происходящее в результате влияния внешней среды и с целью приспособления к новым условиям, сформированным этой средой. Этот термин входит в научный оборот с середины 50-х годов ХХ века, хотя как экономический процесс возникает на рубеже XIX-XX веков [8, с. 8].

Стоит отличать «диверсификацию» от «дифференциации». При диверсификации предлагаемые товары отличаются концептуально, компания осваивает новые (другие) рынки сбыта, хотя покупатель может быть тот же.

Чаще всего диверсификацию классифицируют по двум направлениям:

А. Диверсификация производства;

Б. Инвестирование денежных средств в разные виды активов: ценные бумаги и материальные активы с целью минимизации рисков.

Диверсификация не происходит сама по себе, ей предшествуют мотивы и конкретные цели, формирование которых отображено на схеме (рис. 1).

Внутренняя среда

Опасения Желания

Внешняя среда

Угрозы

Возможности

МОТИВЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Предпосылки диверсификации

ЦЕЛИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

(измеримы и достижимы)

Сильные стороны

организации

Слабые стороны организации

Рисунок 1 - Формирование мотивов и целей диверсификации

Решения руководства организации по диверсификации производства формируются на основе влияния внешних факторов (стимулов), совокупность которых образуют движущие предпосылки возникновения мотивов диверсификации. Такими факторами являются угрозы и возможности внешней среды, их соотношение.

Угрозы формируют опасения, например, возникновения финансовых рисков, в результате чего возникают побуждающие потребности в устранении данных опасений, а возможности формируют желания, например, получить больше прибыли. В некоммерческих организациях мотивы диверсификации могут быть иными, так как данные организация создаются не для получения прибыли.

Мотивы формируют цели диверсификации, которые, в отличие от мотивов, измеримы. Так как цели должны быть ещё и достижимы, то они ограничены внутренними факторами - сильными и слабыми сторонами организации.

Основные мотивы диверсификации приведены на рисунке 2.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Экономия на масштабе производства

Пробелы в производственной цепи

Снижение риска

Ожидания руководства

Доступ к технологиям, рынкам ресурсам

Совместная деятельность (сбыт, маркетинг и др.)

Рисунок 2 – Мотивы диверсификации [10, с. 155]

Для достижения целей руководство принимает решение по выбору стратегии диверсификации и осуществляет необходимые мероприятия.

Основная выгода от диверсификации:

1. Сокращение затрат за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств.
2. Улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований;
3. Технологический выигрыш за счет обмена технологиями и ноу-хау, совместного проведения НИОКР;
4. Возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта.

Издержки диверсификации:

1. Стоимость выхода на новые рынки.
2. Затраты управленческих ресурсов (изменение структуры организации, борьба с сопротивлением изменениям).

1.2 Стратегии диверсификации бизнеса

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление диверсификации — в род­ственные или неродственные отрасли (рис. 3).

Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыка­ми или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конку­рентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсифи­кации; очень немногие сочетают родственную и неродственную.

Возможные направления диверсификации

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОТРАСЛИ

Повышение благосостояния акционеров за счет использования стратегических соответствий.

Обмен опытом и технологиями;

Совместное использование ресурсной базы для снижения издержек;

Совместное использование популярных имен и брендов;

Объединение ресурсов для создания новых конкурентных преимуществ и возможностей.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В НЕРОДСТВЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОТРАСЛИ

Распределение рисков по разным отраслям;

Повышение благосостояния акционеров за счет правильного выбора объекта диверсификации и умелого управления бизнес-портфелем.

КОМБИНИРОВАННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Рисунок 3 – Стратегии диверсификации компании [13, с. 294].

При диверсификации в родственные отрасли учитывается стратегическое соответствие. Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, ко­гда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:

• передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;
• объединения различных производств в единую систему с це­лью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внут­реннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эф­фекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.

Связи, основанные на стратегиче­ском соответствии, могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников мате­риальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производ­ства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в исполь­зовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции, одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а так­же в получении синергетического эффекта от использования об­щей торговой марки. Соответствие или родственность могут возникать в любом звене у компаний, имеющих схожие цепочки ценностей. Подобные отношения очень важны, так как раскры­вают новые возможности для снижения издержек производства, обмена технологиями и навыками, дополнительного использования преимуществ общей торговой марки и позволяют извле­кать другие выгоды из совместной деятельности. Это в свою очередь является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифици­ровались или диверсифицировалась, но не смогли получить дос­туп к такого рода преимуществам.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются [13, с. 296]:

• вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек);
• использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает постав­лять химикаты против насекомых);
• передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексикан­ских закусочных).
• передача фирменного наименования и репутации у потреби­теля новому продукту/услуге (производители шин приобре­тают станцию техобслуживания автомобилей);
• покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобре­тая спортивную команду или кинокомпанию для обеспече­ния трансляции своей основной программы).

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия свя­заны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности ком­пании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсифика­цию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Хотя компании, про­водящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попы­таться разработать определенные цели диверсификации, отве­чающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхожде­ние", критерий получения дополнительных выгод или не учиты­вается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является ре­зультатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверси­фикации.

Иногда компании, проводя­щие непрофильную диверсифи­кацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компа­ний, которые предлагают воз­можности для получения быст­рой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Су­ществует три типа подобных компаний (рис. 4) [13, с. 306].

Компании, выгодные для диверсификации

Рисунок 4 - Компании, выгодные для непрофильной диверсифи­кации

Приобретение компании, чья стоимость занижена, даёт возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.