Файл: Стратегия диверсификации компании (Сущность диверсификации).pdf

Учтены факторы внутренней среды:

• опыт работы в строительной сфере;
• квалифицированные и опытные работники;
• свободная производственная площадь (120 м²);
• налаженная система сбыта;
• наличие финансовых ресурсов.

Производство тротуарного камня для ООО «Фаворит» является родственным продуктом и родственным рынком (рис. 8).

Новый

Родственный

Текущий

Рынок

Текущий

Родственный

Новый

Продукт / услуга

Возрастание риска

Рисунок 8 - Матрица рынка продукта.

Таким образом, была выбрана стратегия диверсификационного роста на родственный рынок, а распределение новых товаров по налаженным сбыто­вым каналам является концентрической диверсифика­цией.

3. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ООО «ФАВОРИТ»

3.1 Формирование стратегии диверсификация ООО «Фаворит»

Предлагается диверсифицировать бизнес и наладить производство тротуарных камней (брусчатки). Диверсификация бизнеса компании позволит освоить новое производство, выйти на новые рынки и увеличить прибыль.

Сформулируем миссию, цели и рекламный лозунг.

Миссия: обеспечение качественным тротуарным камнем потребителей красноярского края.

Цель диверсификации: увеличение собственной доли на рынке и прибыли не менее чем на 10% за период не более 3-х лет.

Рекламный лозунг: уложил и забыл.

Основной момент при выборе стратегии развития организации – это выбор конкурентной стратегии, который пал на сфокусированную стратегию низких издержек (рис. 9).

Стратегия широкой дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам

Сфокусированная стратегия дифференциации

Стратегия оптимальных издержек

Тип конкурентного преимущества

Низкие издержки

Дифференциация

Цель на рынке

Широкий круг покупателей

Узкий сегмент покупателей (или рыночная ниша)

Сфокусированная стратегия низких издержек

Рисунок 9 - Стратегия конкуренции ООО «Фаворит»

Наличие отлаженных каналов сбыта и постоянных (крупных) покупателей позволяет снижать затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые про­дажи. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хорошие результаты, если организация находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.

Так как организационная структура формируется, прежде всего, исходя из реализуемой стратегии, то организационная структура ООО «Фаворит» претерпит изменения: из линейно-функциональной - в дивизиональную, по продуктовой и производственной специализации (рис. 10).

Дивизиональная структура за счёт ориентации на новые рынки и новые технологии будет наиболее эффективна в динамичной среде и позволит руководству осуществлять дальнейшее развитие и рост организации в строительной отрасли.

Генеральный директор (1 чел.)

Заместитель (1 чел.)

Отдел продаж

(6 чел.)

Функциональные службы

Бухгалтерия

(2 чел.)

Отдел кадров

(1 чел.)

Маркетинг и реклама (1 чел.)

Дивизион 1

Производство ПВХ и стеклопакетов (42)

Дивизион 2

Производство тротуарных камней (5)

Рисунок 10 - Оргструктура ООО «Фаворит» в результате диверсификации

При переходе к дивизиональной структуре функциональные службы наделены новыми полномочиями, применительно к новому производству.

В полномочия руководителей дивизионов вошли закупки сырья и материалов для производства.

С целью реализации стратегии диверсификации необходимо осуществить ряд мероприятий (рис. 11).

1. Изучение потребности основных клиентов

3. Покупка оборудования, пуско-наладочные работы

4. Наём необходимого персонала

5. Проведение рекламной кампании

01.2019 – 02.2019

01.2019

02.2019 – 12.2019

02.2019 – 10.2019

06.2019 – 2021

2. Сравнение линий оборудования для оптимального выбора

Рисунок 11 - Последовательность мероприятий для реализации стратегии диверсификации ООО «Фаворит»

Для изучения потребности основных клиентов организации был проведён опрос клиентов компании. В результате опроса был выявлен минимальный объём спроса на уровне 2100 – 2300 м² в месяц.

Основными факторами выбора оборудования для производственной линии стали:

1. Производительность производственной линии должна соответствовать текущему спросу на тротуарный камень в размере 2100 – 2300 м² в месяц. Но, тем не менее, в перспективе должна быть возможность увеличения объёма производства за счёт работы не в одну смену, а в полторы смены и ассортимента выпускаемой продукции.
2. Ограничение по площади производства – 120 м².

Исходя из требуемых параметров и технических ограничений производства была выбрана производственная линия «Рифей-Универсал» производства ООО «Завод Стройтехника» (Челябинская область, г. Златоуст). Спецификация приведена в приложении.

Предлагается в течение 2019 года осуществить пуско-наладочные работы. При этом капитальные вложения составят 1095 тыс. руб.

3.2 Оценка эффективности реализации стратегии диверсификация ООО «Фаворит»

При цене продукции равной 300 руб. за м² показатели безубыточности составят:

• переменные расходы на производство одного м² тротуарного камня 228,7615 руб.;
• постоянные расходы 59136,5 руб. в месяц;
• объём безубыточного производства 831 м² в месяц.

В результате диверсификации компании удастся увеличить чистую прибыль (рис. 12).

Рисунок 12 – Динамика чистой прибыли ООО «Фаворит» за период 2013 – 2020 гг., тыс. руб.

Срок окупаемости капитальных вложений составит 11,9 мес.

Таким образом, в результате диверсификации сформированы две стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Проведём оценку гибкости портфеля.

Дальнейшее развитие необходимо рассматривать с позиции развития портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Выделим и охарактеризуем стратегические зоны хозяйствования ООО «Фаворит» (таблица 2).

Таблица 2 - Стратегические зоны хозяйствования ООО «Фаворит»

Где ФЖЦС – фаза жизненного цикла сегмента; М – насыщение; G2 – медленный рост; G1 – быстрый рост; н/в – настоящее время; в/п – в перспективе.

Оценим степень гибкость портфеля (таблица 3). Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним факторам, которые могут повлиять на СЗХ. В столбце «Влияние» в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. В столбце «Вероятность» записывается оценка вероятности данных событий (от 0 до 1).

Таблица 3 - Оценка гибкости стратегического потрфеля СЗХ1 и СЗХ2

Где Д – долгосрочно; К – краткосрочно.

В столбце «Время» записывается оценка продолжительности влияния (Д – долгосрочно; К – краткосрочно). «Вероятное воздействие» определяется формулой СЗХ1 («Влияние» × «Вероятность») + СЗХ2 («Влияние» × «Вероятность»).

Так как рассматриваемые СЗХ относятся к одной отрасли, то достигается эффект синергизма, но гибкость портфеля низкая. Влияние неожиданных факторов носит преимущественно отрицательный характер.

Добиться значительных показателей роста по каждому СЗХ очень сложно ввиду конкурентного давления, успешное географической расширение рынка сбыта возможно по СЗХ2.

Значительный опыт работы в строительной сфере и налаженные связи со строительными компаниям являются сильными сторонами организации. Но у организации есть и слабые стороны. На существующий портфель значительное влияние оказывает сезонный фактор. Занимаемые оборудованием пространства крайне предельного размера и при дальнейшем увеличении объёмов производства бизнесу понадобятся дополнительные площади, что может негативно отразиться на развитии.

Для снижения обозначенных рисков рекомендуется продолжить диверсифицировать бизнес. Дальнейшая диверсификация должна быть направлена на неродственные отрасли, иметь иную сезонную зависимость или не иметь такой зависимости вовсе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсификации. Движущими силами являются факторы внешней среды.

Диверсификация компании назрела, если: сужаются возможности развития текущего бизнеса; диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения; можно перене­сти имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; диверсификация в смеж­ные отрасли позволяет сократить издержки производства; у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в род­ственные или неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыка­ми или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конку­рентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.