Файл: Стратегия диверсификации компании (Сущность диверсификации).pdf

Компании, испытывающие финансовые затруднения могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленче­ских ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматри­ваться как долгосрочные капиталовложения либо быть проданы с прибылью.

Компании, имеющие большие возможности для роста, но ли­шенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм.

Кроме обозначенных стратегий существует ряд альтернативных стратегий:

1. Стратегии исключения и ликвидации.
2. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.
3. Стратегии многонациональной диверсификации.

1.3 Диверсификации бизнеса в России

Российские компании начинали осуществлять свою деятельность позже своих западных конкурентов, поэтому производительность или эффективность у них редко сопоставимы. Многие советские заводы оказались в свое время в таком положении, что их прежний рынок и продукт стали невостребованными. Таким компаниям некуда деваться. Им приходится искать новые рынки, новые продукты, новое позиционирование.

Примером этого является конверсия военного производства в 90-е годы — перевод предприятий, выпускающих военную продукцию, на производство гражданской, мирной продукции, а также использование их научно-технических разработок в мирных целях. Конверсия стала первой реализацией стратегии диверсификации в современной России. Найти примеры успешной реализации такой диверсификации сложно.

В целом для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой ситуации, находит выражение в противоречивости реализуемой компанией стратегии.

По сути, собственник должен представлять собой инвестора, который принимает на себя риски по объектам инвестирования и должен этим ограничиться и просто контролировать. А эффективно управлять бизнесом должен наемный менеджер (управляющая компания).

Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

Иными словами, в России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. В периоды кризисов, состояние большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать предбанкротным.

Законодательство РФ подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, ряд кризисных явлений формируют условия риска и неопределённости. Данные процессы имеют непосредственное, первейшее отношение к диверсификации.

Тем не менее, существуют примеры успешной диверсификации.

Активную диверсификацию осуществляют крупные компании, обладающие значительным и финансовыми ресурсами: Ростелеком (сотовая связь, розничный интернет), Транстелеком (розничный интернет), Почта России (переводы денег) и т.д.

Большое количество успешных диверсификаций проводится в компаниях среднего размера.

В качестве примера можно привести известную российскую компанию «Балтимор», которая, завоевав более 50% рынков кетчупов, предприняла энергичные действия по диверсификации своей деятельности. Причиной такого стратегического решения явился анализ дальнейшей динамики роста компании на традиционном рынке. Этот анализ выявил тенденцию к существенному снижению вышеуказанного показателя. Если темпы роста компании в конце 90-х годов составляли 30—40% в год, то к 2003 снизились в разы. Выбрав стратегию диверсификации, компания резко изменила свою ассортиментную политику, существенно расширив ее за счет других овощей (кроме томатов): «Балтимор» стала выпускать овощные соки, замороженные овощи, овощные консервы, занялась собственным агробизнесом и т. п. [8, с. 25]

Ещё один пример крупнейший производитель макарон челябинская «Макфа». Компания стала производить замороженные пельмени и вареники, вермишель быстрого приготовления, разливать в Греции оливковое масло, производить круассаны (завод «Раменский кондитер») [11, с. 57].

ОАО «Черкизово» диверсификация позволяет сохранять высокие показатели прибыли. У компании четыре направления: производство птицы, свинины, зерна и колбасное направление. Есть обратнозависимые сегменты: когда мясо дорожает, то компания меньше зарабатывает на мясопереработке, но больше — на продажах сырья. Зато, если цены на мясо снижаются, компания больше зарабатывает на колбасе. Примерно то же самое происходит с зерном. Задача компании на среднесрочную перспективу — начать обеспечивать себя собственным зерном примерно на 50%.

Второй уровень подстраховки — разные виды мяса: подорожала свинина — люди больше покупают мясо птицы, и наоборот. Диверсификация — основа стратегии компании [6, с. 44].

В Ивановской области также есть предприятия, успешно применяющие как связанную, так и автономную диверсификацию. В ОАО «НИМ», ОАО «ЗИМА», ОАО «ТЕФА»/МДМ наряду с основным производством (ткачеством и отделкой) существует непрофильное (швейные цеха ширпотреба). ОАО «Автокран» предпринимает первые попытки расширить свои производственные возможности за счет диверсификации производства, выпуская автогидроподъемник для ДПС, энергетических и коммунальных служб. «Точприбор» практикует производство сантехники для больниц, выполнение военных заказов (производство специальных насосов для кислоты) и др. «МК КРАНЭКС», кроме основной деятельности (производства экскаваторов и запасных частей к ним, а также технического обслуживания выпускаемых изделий), осуществляет производство сопутствующей продукции: чугунных и стальных отливок, стальных поковок и штамповок, тепловой энергии и пр. «ПО КИП», кроме традиционных: подошвенной резины, формованных подошв и других деталей обуви, производит в ассортименте резинотехнические изделия, используемые практически во всех отраслях промышленности (формованные уплотнительные кольца, манжеты, гидроизоляционную воздухозащитную ленту, швейные ремни, шланги, мембраны и многое другое) [8, с. 36].

Таким образом, в настоящее время руководители отечественных корпоративных структур, в том числе высокодиверсифицированных, осознали необходимость использования принципов стратегического планирования и управления.

2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ООО «ФАВОРИТ»

2.1 Характеристика ООО «Фаворит»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит». Адрес: г. Красноярск, ул. Шахтёров 49.

Организация осуществляет свою деятельность в строительной отрасли.

Основными видами деятельности согласно ОКВЭД [1] являются:

• производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве (25.23);
• производство стекольных работ (45.44.1);
• производство прочих отделочных и завершающих работ (45.45);
• сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества (70.20.2).

Организационная структура ООО «Фаворит» представлена на рисунке 5.

Генеральный директор (1 чел.)

Заместитель (1 чел.)

Производство ПВХ конструкций

Производство стеклопакетов

Производственная линия (42 чел.)

Отдел продаж

(6 чел.)

Функциональные службы

Бухгалтерия

(2 чел.)

Отдел кадров

(1 чел.)

Маркетинг и реклама (1 чел.)

Рисунок 5 - Оргструктура ООО «Фаворит» до диверсификации.

Приведённая структура относится к линейно-функциональному типу. Функциональные службы: отдел продаж, бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинга и рекламы. Производственная линия состоит из:

- производство ПВХ конструкций (цех 1);

- производство стеклопакетов (цех 2).

Структура производственной линии представлена на рисунке 6.

РУКОВОДИТЕЛЬ

Цех 1

Производство ПВХ изделий

Цех 2

Производство стеклопакетов

Площадь

Работники

Потребление

Выработка

210 м²

315 м²

12 чел.

17 КВт

30 изделий в смену

100 изделий в смену

17 чел.

36 КВт

Сторож (1 чел.)

Водители (2 чел.)

Грузчики (4 чел.)

Монтажники (6 чел.)

Цех 3

Сдаётся в аренду

120 м²

Склад

110 м²

___

___

___

Рисунок 6 - Структура производственной линии ООО «Фаворит» до диверсификации

Общая площадь производственной линии составляет 635 м². Свободная производственная площадь 120 м² сдаётся в аренду.

2.2 Стратегический анализ

В последние десятилетия происходит стабильный рост строительной отрасли, в том числе и локального рынка светопрозрачных ограждающих конструкций.

Основными факторами роста являются:

• развитие рынка ипотечного и потребительского кредитования;
• улучшение благосостояния населения;
• износ жилищных фондов;
• увеличения объемов индивидуального жилищного строительства.

Тем не менее, рынок насыщен производителями пластиковых окон и находится в стадии зрелости, а бизнес ООО «Фаворит» из-за конкурентного давления рискует перейти в стадию «Собаки» матрицы BCG.

Для анализа конкуренции в отрасли воспользуемся анализом пяти факторов конкуренции М. Портера (рис. 7).

Потенциально новыми конкурентами являются прежде всего компании из других регионов и компании выпускающие подобные товары или товары заменители.

Конкурентное давление среди компании, работающих на рынке г. Красноярск достаточно велико. Это компании ОАО “Стройиндустрия”, ООО "СтройПром", “Стимекс”, ОАО “Агат”, “Краспан” и т.д.

Давление со стороны поставщиков сырья не значительно. Рынок поставщиков достаточно насыщен: начиная от Красноярских производителей бетона и цемента до производителей с других регионов.

Из-за значительного спроса давление со стороны покупателей не велико. Это крупные строительные компании и частные лица.

Компании, занимающие изготовлением и укладкой асфальта.

Рисунок 7 - Факторы конкуренции на рынке тротуарного камня

Анализ факторов конкуренции позволяет сделать вывод, что почти все факторы соз­дают на рынке жесткие условия. Прежде всего, это конкуренция между основными производителями. Большая вероятность входа в отрасль новых конкурентов, которыми могут являться компании с других (соседних) регионов или компании выпускающие товары заменители, такие которые производят асфальт. Последние пока оказывают только угрозу замещения.

Проведём SWOT-анализ ООО «Фаворит» (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица SWOT ООО «Фаворит»

Исходя из анализа внешней среды, основными движущими факторами диверсификации стали:

• высокая конкуренция на рынке светопрозрачных ограждающих конструкций;
• рост строительной отрасли;
• не высокая стоимость оборудования для производства тротуарных камней (брусчатки).