Файл: Управление человеческими ресурсами (Теоретические и методологические основы оценки персонала).pdf

Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками. Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы.

Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.

Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами. При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую. Методы оценки результативности: оценка KPI Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений. Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1.

При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице. Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности: База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение. Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств. Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель. По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле: (Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень. Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

1.3. Психологические аспекты оценки персонала

Психологические аспекты деловой оценки, отбора и расстановки персонала являются важной составляющей. Они рассматривают такие моменты как:

отношение сотрудника к исполняемым обязанностям;

психофизиологическое состояние сотрудника и его способность к труду;

микроклимат в коллективе.

Значение деловой оценки для формирования мотивации персонала с психологической позиции сложно переоценить. Сотрудник, которому некомфортно в коллективе или у которого стресс, будет работать с меньшей эффективностью.

Показатели деловой оценки персонала организации являются той основой, по которой осуществляется анализ трудовой деятельности сотрудников. Однако для эффективности предпринимаемых методов необходимо учитывать не только специфику предприятия, но и полученные данные по проведенным мероприятиям.

Разработка наиболее востребованных методов, а также их совершенствование, является трудоемким, многоэтапным процессом. В нем необходимо учитывать опыт по проведенным мероприятиям. Можно привлекать специалистов из других аналогичных кампаний или специализированных центров.

При совершенствовании важно обратить внимание на подходы к оцениванию. Их учет является важной составляющей для получения актуальных данных.

Получение обратной связи по результатам деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала может трактоваться как отдельная обратная связь от работников к работодателю. Особенно такая возможность актуальна в тех случаях, когда штат организации большой и требуется составить анализ деятельности каждого структурного подразделения.

Анализирование каждого отдельного сотрудника, а также определенной группы, помогает выявить те вопросы, которые снижают эффективность производства. Обычно они касаются именно психологических аспектов, поскольку имеющиеся конфликты в коллективе пагубно отражаются на всех его участниках.

Анализ профессиональных данных также играет важную роль, особенно в сравнении. Работодатель получает возможность проанализировать ситуацию, подтянуть тех сотрудников, которые не справляются с нагрузками или привлечь на их место более эффективных.

Глава 2. Анализ эффективности системы оценки персонала в «Трейд-Ком+»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Трейд-Ком+» зарегистрировано 21 апреля 2004 года. «Трейд-Ком+» -компания по скупке отработанных масел и жиров.

«Трейд-Ком+» занимается сбором и покупкой отработанных растительных масел с 2004 года. За время работы компания зарекомендовала себя как надежного и ответственного партнера и является абсолютным лидером данного рынка в г. Москва и других городах России, в том числе и в г.Тольятти.

Компания «Трейд-Ком+» является единственной компанией в России, которая экспортирует отработанное масло за границу.

Организация является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое на его балансе.

Основными целями организации являются:

— удовлетворение запросов заказчиков;

— обеспечение прибыльности предприятия для его дальнейшего развития.

Основными видами деятельности являются:

1. Вывоз и утилизация растительных жиров:

— сбор отходов производства — остатков сырья и материалов, а также иных изделий или продуктов, которые образовались в процессе производства;

— сбор опасных отходов — отходов, которые содержат вредные вещества, обладающие опасными свойствами или содержание возбудителей инфекционных болезней, а также те вещества, которые могут представлять непосредственную или потенциальную опасность для окружающей природной среды и здоровью человека;

-обращение с отходами — деятельность, по сбору, использованию, транспортированию и размещению отходов;

-хранение отходов — содержание отходов в объектах сохранения отходов с целью их последующего использования.

1. Автотранспортные услуги: перевозка грузов;       погрузочно-

разгрузочные работы;

1. Торгово-закупочная деятельность.

Формально структуру в организации можно представить следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура «Трейд-Ком+»

По данным рисунка видно, что руководит организацией генеральный директор, у которого в подчинении находятся заместители.

Выручка в 2016 году выросла на 30 000 тыс. руб., прирост по данному показателю составил 18,07 % по сравнению с 2015 годом. В 2017 году объем выручки увеличился на 5 874 тыс. руб., прирост прибыли составил 3,1 % по сравнению с 2016 годом.

Прибыль в 2016 году упала на 22,1 % в сравнении с 2015 годом. В 2017 году прибыль продолжала уменьшаться и снизилась на 35,5 % по сравнению с 2016 годом.

Рентабельность производства в 2016 году уменьшилась на 33,3 % по сравнению с 2015 годом. В 2017 году рентабельность снизилась почти в два раза, а именно на 66,7 % по сравнению с 2016 годом.

Прибыль до налогообложения ООО «Трейд-Ком+» постепенно снижалась в исследуемом промежутке времени. Так, в 2015 году прибыль до налогообложения составляла 4 387 тыс. руб., а в следующем году показатель изменился на 33,9% в отрицательную сторону, в 2017 году произошло еще большее снижение прибыли до налогообложения — на 2 273 тыс. руб.

Причиной такого спада является снижение суммы прибыли, а также активное привлечение предприятием банковских займов и кредитов и выплат по ним.

Чистая прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, также снижается.

Полученные данные говорят о том, что в ООО «Трейд-Ком+» прослеживается неутешительная ситуация. Темпы роста выручки и себестоимости почти на одном уровне. Но в тоже время прибыль резко снижается за счет увеличения расходов предприятия.

Рассмотрим данные о возрастном диапазоне кадров ООО «Трейд-Ком+» и постараемся выяснить проблему снижения прибыли.

Структура кадровых ресурсов предприятия ООО «Трейд-Ком+» по возрасту представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Данные структуры кадровых ресурсов предприятия «Трейд-Ком+» по количественно возрастному показателю за 2015-2017 гг.

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что основную часть сотрудников предприятия в 2017 г. составляют кадры в возрасте:

— от 25 до 39 лет — 74 человека;

— от 18 до 24 лет — 13 человек;

— от 40 до 49 лет — 10 человек;

— более 50 лет — 6 человек.

Более наглядно удельный вес работников ООО «Трейд-Ком+» по возрасту за 2015-2017 гг. представлен на рисунке 2.

Структура трудовых ресурсов ООО «Трейд-Ком+» по уровню образования представлена в таблице 3.

Таким образом, в 2017 г. образовательный состав работников ООО «Трейд-Ком+» выглядит следующим образом:

— с высшим образованием — 39,5 %;