Файл: Построение организационных структур (Характеристика типов организационных структур).pdf

На небольших предприятиях, когда распоряжение высшего руководства передается непосредственно работникам низших звеньев, преобладает централизованное управление.

Выделяются определенные показатели уровня децентрализации на предприятии или другими словами, показатели степени децентрализации:

1. Прямые показатели:

• количество решений, принятых на низших уровнях управления – во многих известных мировых фирмах около 90% решений принимаются подразделениями, и только около 10% - главной дирекцией;
• степень важности решений, принятых на низших звеньях - например, это решения, связанные с большими затратами без предварительной их апробации;
• количество функций, которые касаются решений на низших звеньях управления;
• степень контроля за выполнение этих решениями - уровень децентрализации становится меньше при необходимости согласования решений с вышестоящими звеньями.

1. Косвенные показатели - степень делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

Некоторые неверно считают, что чем больше подразделений и подчиненных в организации, тем она более децентрализована.

• количество подчиненных. Руководитель может иметь большое число подчиненных (ниже рангом), не передавая им значительных полномочий. Наоборот, руководитель может 1-2 сотрудника, которым он передает полномочия принимать большое число решений. Чем меньше руководящих кадров на определенном уровне управления, тем выше централизация;
• количество специализированных служб. Предприятие является более централизованным, когда есть подразделение на коммерческую, финансовую и производственную службы, или если выделяются подразделения по производству различных товаров.

В свою очередь можно выделить факторы, которые способствуют децентрализации:

• большие размеры предприятия. Если предприятие крупное, централизация тормозит процесс принятия решений;
• расположение предприятия вдали от центрального аппарата управления или создания организации сбыта, охватывающей большие районы.;
• динамичность предприятия. Длительное прохождение решения по административной лестнице в большой степени оказывается несовместимым с динамичностью;
• привязанности руководителя предприятия. Некоторые руководители привержены к централизации, а другие - к децентрализации. Если присоединяется фирма, работавшая ранее с высокими результатами деятельности, то целесообразно применить децентрализацию в управление.

Применение децентрализации имеет свои определённые преимущества и недостатки. К основным преимуществам децентрализации можно отнести:

• скорость принятия решений: не требуется согласования с вышестоящей инстанцией;
• гибкость: децентрализация способствует быстрой адаптации;
• удобство: чем больше полномочий передается нижестоящим уровням, тем проще заменить работника в случае его отсутствия;
• правильность принятого решения: начальник высокого ранга, не зная всех аспектов вопроса, может принять решение наспех или долго будет его принимать, рискуя тем, что оно будет менее правильным, чем это сделал бы непосредственно связанный с данным вопросом начальник, стоящий ниже рангом;
• расходы: децентрализация это средство, позволяющее удерживать оптимальный уровень эффективности работы предприятия.

К основным недостаткам децентрализации можно отнести:

• неправильное решение, принятое подчиненными;
• потеря контроля;
• отсутствие единства управления в результате отсутствия средств координации действий;
• отсутствие решения.

Руководитель низшего уровня управления через свою неуверенность может избегать принятия решения.

Эффективная организация распределения полномочий предполагает реализацию принципа единоначалия и ограничения нормы управления.

Принцип единоначалия сводится к тому, что работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Нельзя обращаться к руководителю высшего уровня управления через "голову" своего непосредственного начальника. Так же и руководитель высокого ранга не может непосредственно отдавать приказы подчиненным низшего ранга. [6, с. 221]

Норма управления - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

По результатам исследования, связанного с поиском идеальной нормы управления, определено, что величина ее широко варьируется и зависит от размера предприятия, уровней управления, характера выполняемых задач. Она примерно составляет 7-10 подчиненных на одного руководителя.

2.3 Совершенствование управления предприятием

Одним из важнейших элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура управления. Организационная структура регулирует:

• распределение задач по отделам и подразделениям предприятия;
• компетентность отделов и подразделений в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие отделов и подразделений. [4, с. 75]

Организационная структура имеет непосредственное влияние на реализацию стратегии предприятия, его взаимодействие с внешней средой и эффективное решение поставленных задач.

Совершенствование управления предприятием должно происходить по следующим основным направлениям:

• совершенствование организационной структуры управления предприятием;
• оптимизация организации менеджмента и бизнес процессов через улучшение системы планирования, учета и контроля за основными показателями деятельности предприятия;
• совершенствования управления производственными ресурсами и запасами;
• повышение эффективности управления инновационными процессами на предприятии, улучшение качества производимой продукции.

Совершенствование организационной структуры предприятия означает, прежде всего, необходимость установления оптимальной численности управленческого аппарата, а также численности работников производственных подразделений в соответствии с действующими нормативами. [9, с. 95]

Улучшить систему планирования, учета и контроля по основным показателям деятельности предприятия можно с помощью широкого и всестороннего внедрения вычислительной техники, развития компьютерных сетей связи, применения современных программных средств: технологий управления и информационных технологий. Прежде всего, это касается системы организации финансового менеджмента, бюджета, управления финансовыми потоками и расходами.

Совершенствование управления производственными ресурсами и запасами означает рациональное использование всех видов материальных ресурсов, применение энергосберегающих технологий, регулирования производственных запасов согласно прогрессивными нормами.

Решению проблем организации способствуют организаторские способности руководителя, связанные с его индивидуально-психологическими особенностями, зависят от направленности, устойчивости его наклонностей к процессу управления и имеют широкий социальный контекст.

Организаторские способности включают, по крайней мере, следующие основные компоненты:

• умение организовывать систему управления и свою работу;
• работать с подчиненными и руководителями различных организаций;
• кратко и ясно формулировать цели;
• создавать сплоченный коллектив;
• способность к самооценке и точной оценки подчиненных;
• умение подбирать, расставлять и закреплять персонал, владеть передовыми методами управления. [8, с. 219]

Основной недостаток управления отечественными предприятиями заключается в недооценке значения привлечения к реализации стратегии широкого круга руководителей и специалистов: руководитель разрабатывает стратегию, выдает директивы и инструкции по ее реализации, что очень напоминает командную экономику. Для устранения этого недостатка необходимо настраивать всю систему организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должен быть заинтересован весь коллектив. Это требует от руководителя нового мышления, мужества и веры в людей, радикального изменения стиля управления.

Кроме этого, нужно активизировать разработки в сфере организационной культуры и лидерства, что предполагает ориентацию на достижение общей цели, совпадение личных планов работников с миссией организации, профессионализм и компетентность в достижении высоких показателей и привлечение всего персонала к решению задач.

Необходимость учета потенциала работников и их максимального использования требует пересмотра роли руководителей и практического использования разработок по теории лидерства.

Рост масштабов и диверсификация деятельности, активность внешней среды требуют повышения эффективности управления, в том числе и за счет совершенствования организационных структур управления. Использование современных информационных технологий и средств коммуникации позволяет сосредотачивать в штаб-квартире операции, связанные с эффективной обработкой информации и разработкой адекватных управленческих решений.

Достижение целей предприятия зависит, в основном, от выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов. Основной структурой, на базе которой формируются все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации [1].

Организационная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, расположенных на территории организации, и осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделении труда.

В условиях формирования социально-ориентированной экономики необходимо постоянно совершенствовать управление производством, повышать его эффективность. Это предполагает рационализацию структур и методов управления, установление оптимальной численности работников управления, научной организации их труда.

Самое четкое распределение труда, наилучшая организация рабочих мест, наиболее совершенные приемы и методы работы недостаточны для организации труда на научной основе. Определение оптимальной численности необходимо не только в интересах экономии затрат на содержание аппарата управления, но и для того, чтобы ликвидировать дублирование, установить содержание функций для конкретных исполнителей, создать условия для совершенствования стимулирования работников [2].

Необходимость изменения организационной структуры управления обувного предприятия вызвано такими обстоятельствами как - внедрение в практику работы компании новой корпоративной информационной системы управления на основе платформы SAPERP, позволяющая автоматизировать бизнес-процессы организации; открытие новых производственных участков; расширение перечня управленческих функций за счет внедрения элементов контроллинга, функций по развитию персонала; управлению ассортиментом и т. д.

Совершенствование структуры управления в организации дало возможность:

• во-первых, увеличилось количество уровней управления с 5 до 6, что так же позволило увеличить диапазон контроля заместителей гендиректора. Таким образом, структура управления стала более громоздкой, что требует четкого разграничения полномочий, устранения дублирования функций и задач, реализуемых различными структурными подразделениями;
• во-вторых, упразднены должности первого заместителя гендиректора, заместителей директоров по отдельным блокам управления; снижен статус директоров по соответствующим вопросам до заместителей генерального директора. Это позволило сократить управленческие расходы в части заработной платы топ-менеджеров;
• в-третьих, введены должности заместителя генерального директора по управлению ассортиментом и заместителя гендиректора по связям с органами государственной власти и идеологической работе (табл. 1).

Таблица 1

Организационные изменения в структуре управления