Файл: Управление поведением в конфликнтых ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ).pdf

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

1.5 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов.
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

---

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛА ТЕЛЕМАРКЕТИНГА В ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Краткая характеристика и описание конфликтных ситуаций, возникших в отделе телемаркетинга

В контактном центре ПАО «Сбербанк» в г. Омск в отделе телемаркетинга насчитывается 253 сотрудников, из них:

1. Начальник отдела-1
2. Начальник сектора-2
3. Руководитель группы-7
4. Старший специалист -100
5. Сотрудники отдела -143

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы и количества отработанных часов. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют ежемесячные выплаты в виде бонусов по результатам работы (премия).

В сентябре 2019 года был расширен отдел телемаркетинга с привлечением новых сотрудников и руководителей. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе, в связи с этим увеличилось число конфликтных ситуаций.

Как было сказано выше, с расширением отдела в контактном центре увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой новых специалистов и руководителей.

---

Ситуация № 1. Задания специалистов связаны с общением сотрудника с клиентом по телефону. Однако при контакте специалиста и клиента возникают сложности, и сотрудник не может выполнить качественно свою работу; Руководитель группы не может решить проблему на своем уровне, и для этого приходится прибегать к помощи начальников сектора и отдела в целом. Начальники отдела и сектора не довольны, что их отвлекают, а специалисты отдела, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно и не продуктивно.

Ситуация № 2. В данном отделе новый начальник сектора начал часто задерживать сотрудников и руководителей после работы для того, чтобы выяснить причину, по которой специалист не может себя комфортно и уверенно чувствовать и соответственно не качественно выполняет свою работу. После чего сотрудники стали меньше времени проводить дома и отдыхать, что также отражается на их продуктивности и усилило конфликт между руководством.

Ситуация № 3. Начальник сектора долгое время не согласовывал документ, подготовленный руководителями групп, для эффективного выполнения поставленных целей. Исходя из этого, пришлось привлечь для решения такого вопроса начальника отдела, т.к. документ должен являться незаменимым помощником каждому пришедшему в отдел специалисту. Это привело к конфликту между начальником сектора и отдела, а также руководителей групп.

Ситуация № 4. В связи с расширением отдела, появились новые вакансии и возможность продвинуться по карьерной лестнице. Исходя из этого много специалистов, которые качественно выполняли свою работу и достигали поставленных целей, надеялись на повышение и между ними возник конфликт, т.к. руководители уделяли больше внимания развитию новых специалистов, вследствие чего работники отдела находились в постоянном напряжении.

Причинами конфликтных ситуаций, которые были описаны ранее, являются:

• низкая организация труда отдела телемаркетинга;
• непонимание начальников сектора и отдела того, что сотрудники одного телемаркетинга должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками;
• нежелание руководства наладить отношение между специалистами и руководителями, объяснив важность работы обоих сторон;
• нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между руководителями отделов;
• строгая позиция руководителя и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;
• нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в отделе телемаркетинга появляются конфликтные ситуации;
• недопонимание специалистов и руководства в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта;
• объявление новости о расширение сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

---

2.2 Предложение путей преодоления конфликта в ПАО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с руководителями групп для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы телемаркетинга;

- вести мониторинг деятельности специалистов и руководителей групп в целом и разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Начальнику сектора необходимо показать, что он занимается административным решением вопросов и ему также не хочется отставаться после работы, чтобы заниматься решением вопросов и сложностей, возникающих у специалистов;

- Специалисты в свою очередь, должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе начальника сектора они могут только при взаимной договоренности, например, при помощи корпоративной электронной почты или личной договоренности.

Для разрешения ситуации № 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать как начальнику отдела, так и начальнику сектора, т.к. причиной сложившейся ситуации стало некачественное выполнение своего функционала каждого из участников конфликта.

Для разрешения ситуации № 4:

- начальнику отдела необходимо провести встречу со всеми сотрудниками отдела телемаркетинга, объяснить причины расширения отдела в целом, и дать понять, что такое решение было принято руководством не спроста, и начальнику отдела изменения также как и специалистам дается не легко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, развлекательные мероприятия;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Для определения источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников как новых так и тех, что уже работали в этом отделе и не были готовы к изменениям:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. =

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество», т.к. у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Это связано с адаптивной подготовкой, накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация.

---

Для улучшения климата в отделе телемаркетинга предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного;

• внутреннее спокойствие;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения;

---