Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях 2.1 Стили и стратегии поведения при конфликте).pdf

При использовании этого стиля разрешения конфликта, сначала необходимо определить проблему, исходя из категории целей, а не решений; затем нужно определить приемлемые для всех сторон конфликта решения, сосредоточив внимание на проблеме, а не на личных качествах сторон, предпринять меры для создания доверительной атмосферы и взаимного положительного отношения, в том числе увеличив обоюдное влияние и обмен информацией; все время стараться проявлять симпатию и выслушивать мнение сторон.

Методов разрешения конфликтов не так много, но они все действенны в определенных обстоятельствах и с определенными людьми.

2.3 Поведение личности в конфликте, роли поведения личности в конфликте

Социально - психологическое содержание конфликта во многом определяет его возникновение и развитие и представляет интерес для конфликтолога.^[15]

Одна из функций руководителя как человека, организующего работу сотрудников, - предотвращение возникновения конфликтов, сглаживание их последствий, разрешение споров. И здесь на первый план выходит его умение перевести ситуацию столкновения интересов и вражды в сотрудничество и взаимопонимание.

Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить несколько типов поведения.
1 тип — «Собеседник». Его девиз — «Лучше плохой мир, чем хорошая война».
2 тип — «Практик». Для него характерным лозунгом является: «Лучшая защита — нападение».
3 тип — «Мыслитель». Типичный подход — «Пускай думает, что он победил».

Конфликт протекает по-разному, в зависимости от психологических типов спорщиков.

Реже всего вступают в него «собеседники», так как их коммуникативные способности и ориентированность на общение своевременно снимают напряженность. Этот тип личности более открыт для принятия позиций соперника, не стремится изменить его мнение и поведение, не склонен к критическим оценкам умственных способностей и результатов работы своих коллег.

Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях. Не случайно неофициальными эмоционально - исповедными лидерами в коллективе становятся именно эти личности. «Собеседник» ставит во главу угла отношения, поэтому он умеет так выйти из неприятной ситуации так, чтобы меньше затрагивать чувства личности.

«Собеседники» не способны на длительное противостояние. Им обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Правда, и они имеют уязвимые места — «собеседники» чрезвычайно чувствительны к оценке своих эмоционально-коммуникативных способностей.

Другое дело «практик». Его огромная потребность преобразования внешнего мира, и в том числе позиций окружающих, может приводить к разнообразным столкновениям. Естественно, что, вступая даже в мимолетный контакт, два «практика» будут испытывать межличностную напряженность. А если им совместно придется решать задачу и при этом отношения «руководства — подчинения» заранее не заданы официальной инструкцией -конфликт практически неизбежен.

«Практику» важно единое понимание целей совместной деятельности и каким должен быть результат. Если возникают противоречия в целях, средствах или представлении о том, кто тут руководитель, они очень быстро вступают в конфликт. Катализатором конфликта становится наличие каких-либо препятствий к запланированным действиям. «Практик» особенно чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности или успешности его деятельности.

«Практик» менее восприимчив к мелким недомолвкам, не уделяет внимания первым признакам появления разногласий, поэтому осознает факт конфликта, когда отношения уже заходят в тупик. В силу этого для «практического» типа характерны длительные конфликты — самые опасные для деловых и личных отношений. Они препятствуют выяснению отношений в общении. Долгое напряжение в отношениях приводит к тому, что конфликтующие личности закрепляют свое негативное отношение друг к другу.

«Мыслитель» более осторожен в действиях, чем «практик»: он больше продумывает логику своего поведения, хотя и менее чувствителен в отношениях, чем «собеседник». На работе, в коллективе он более дистанцирован в отношениях, поэтому ему сложнее попасть в конфликтную ситуацию. Но зато он весьма раним в личных отношениях. В этой сфере глубина конфликта и степень включенности у него будет больше.

Для «мыслителя» основной ценностью является интеллектуальный, духовный мир, поэтому острее всего разногласия возникают на почве идейного подхода, духовных ценностей и культурных различиях. Погруженность в себя, медлительность «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности отношений. «Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий участник — арбитр — могут вывести конфликтующие стороны из тупика.

Специфичны взаимоотношения двух «мыслителей» в силу их ориентированности на себя и плохой управляемости извне. Сотрудничество двух «мыслителей» малоэффективно, так как межличностная дистанция взаимна и вследствие этого они будут больше действовать самостоятельно. Конфликт «мыслителей» специфичен тем, что для них чрезвычайно важно интенсивное общение в этот момент, позволяющее лучше осознать причину, обстоятельства, позицию сторон — без откровенного разговора им очень трудно разобраться в том, что происходит.

У каждой личности свое поведение в конфликте; определив, какие личности участвуют в конфликте, становится понятно, как можно его закончить.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Одной из приоритетных задач руководителя является сохранение спокойствия и эмоциональной стабильности в коллективе. Именно руководитель управляет деятельностью компании, в том числе и деятельностью трудовой.

Для руководителя управление конфликтом означает сохранение позитивных и конструктивных отношений в коллективе, а следовательно, руководителю необходимо справляться с конфликтом позитивным, гуманным и тщательно продуманным способом.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин сложившейся спорной ситуации, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• высказывать претензии сотруднику только наедине, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

При возникновении конфликтов менеджеры в силу своих должностных обязанностей должны предпринимать все меры для улаживания конфликтов. Неспособность делать это может привести к крайне негативным последствиям как для отдельных сотрудников, так и для организации в целом. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

При необходимости руководитель может привлекать для разрешения конфликта официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники, или же компетентные органы (суд, прокуратура, трудовая инспекция).

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов разнятся, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих обстоятельств, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддержание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддержание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

От поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях зависит, сколько продлится этот конфликт и каким образом закончится, потому что чаще всего руководитель, имея определенный авторитет в компании, может, просто побеседовав с сотрудниками, разрешить спорные ситуации, приводящие к конфликту.

В целях оптимизации мер, предпринимаемых для разрешения конфликта, в первую очередь самому руководителю необходимо осознать сущность конфликта и свои позиции относительно конфликта. Во избежание непродуктивных способов разрешения конфликта и отрицательного результата конфликта руководителю необходимо:

• владеть основными теоретическими знаниями конфликтологии,
• уметь находить ресурсы в конфликтных ситуациях и использовать позитивный настрой для выстраивания долгосрочных отношений с сотрудниками,
• понимать намерения и мотивации других людей в конфликте и использовать это знание для оптимального разрешения ситуации;
• оценить собственное поведение в конфликте, в том числе с помощью методики SDI.