Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях 2.1 Стили и стратегии поведения при конфликте).pdf

Первый этап работы с конфликтами - это его диагностика. Если в коллективе появились противоречия, то в первую очередь необходимо оценить их масштабы, понять степень остроты ситуации, выявить основных участников. От правильности диагностики зависят последующие действия и результат конфликта (разрушительный или созидательный). Когда участники выявлены, нужно определить причины возникновения разногласий, которые делят на три типа:

Конфликт целей - участники видят по-разному желаемую цель и решают противоположные задачи.

Конфликт мировоззрений - участники имеют разные взгляды, оценки, идеи и восприятие проблем.

Конфликт чувств - участники вызывают друг у друга раздражение своим видом, стилем поведения, манерой ведения дел, способами взаимодействия.

После определения типа разногласий, нужно правильно воздействовать на конфликт, руководитель должен выбрать способы нейтрализации конфликта:

Самыми эффективными способами всегда являются методы сотрудничества и компромисса, но для этого необходимо сначало снизить психологическую напряженность и начать диалог. Благодаря диалогу конфликтующие могут высказать свою позицию и услышать друг друга, что уже почти является половиной решения конфликта.

В подобных ситуациях вполне применима “Технология индейцев”, позволяющая высказаться сторонам, услышать и быть услышанным. По преданию, если у индейцев спор заходил в тупик, они шли к вождю за разрешением конфликта. Но вождь не просто давал совет или распоряжение, выслушав конфликтующих. Он брал копье и вручал одному из спорящих, который должен был высказать свою точку зрения, свое видение ситуации, обиды и возражения. После этого, спорящий передавал копье противнику, который должен был повторить и рассказать своими словами услышанное так, чтобы первый с ним согласился - да, я именно это и сказал. Тогда копье опять возвращалось первому спорщику. Тот снова высказывал свои аргументы, опасения и вновь передавал оружие, чтобы его противник повторил сказанное, не добавляя ничего от себя и не искажая смысл монолога - демонстрируя что он услышал первого. Когда весь запал первого спорщика был исчерпан, а слова повторены оппонентом, то же самое делал второй - высказывал свою точку зрения и передавал копье - определяя на сколько он был услышан. Таким образом, “пожар чувств” затихал, создавалось поле для диалога, взаимопонимания и разрешения возникшего спора.

В ходе переговоров с конфликтующими, руководителю не обязательно использовать копье, подойдет и обычная ручка. Но все остальные правила данной технологии необходимо соблюдать: выслушать и повторить, высказать и подтвердить правильность своих слов, произнесенных другим человеком.

Практика показывает, что данное мероприятие занимает 15-20 минут и после этого люди уже успокаиваются и готовы к конструктивному диалогу. При всей простоте действий, руководителю необходимо контролировать выполнение всех правил, чтобы прийти к желаемому результату.

После конструктивного обсуждения и достижения договоренностей, необходим контроль над их выполнением. Именно в этот период происходит взращивание позитивных результатов противостояния. Очень важно что бы на этом этапе руководитель контролировал ситуацию, и вовремя снимал эмоциональные противоречия, не допуская рецидива конфликта.

Поведение и действия руководителя очень важны, если они будут верными, то конфликтогенность в организации будет минимальна.

Глава 3. Характеристика трудового коллектива организации ООО «АУДИТИНТЕЛ»

3.1 Оценка поведения в конфликте

Определение уровня конфликтности организации с помощью метода оценки конфликтности К. Томаса Общества с ограниченной ответственностью «Аудитинтел», основанного 19 апреля 2017 года.

Сегодня ООО «Аудитинтел» — это компания, оказывающая услуги в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию.

В ООО «Аудитинтел» в качестве одного из учредительных документов выступает Устав. В уставе указываются наименование организации, адрес, юридический статус, цели и виды деятельности и другое.
Основные положения Устава ООО «Аудитинтел»:
• ООО «Аудитинтел», именуемое в дальнейшем «Обществом», является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица приобретает с момента его государственной регистрации. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.
• Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.
• Общество в соответствии с законодательством выполняет договорные обязательства, создает условия для работы со сведениями, составляющими коммерческую и персонифицированную тайны.
Цели и виды деятельности Общества:
1. Основной целью деятельности является извлечение прибыли.
2. Основными видами деятельности являются:
• Деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию.
• Деятельность вспомогательная прочая в сфере финансовых услуг, кроме страхования и пенсионного обеспечения.
• Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Численный состав организации представлен в таблице 2 (приложение 2).
Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «Аудитинтел» были разработаны на основе теста К. Томаса (приложение 3).
Используемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется по два суждения, обозначенные буквами, а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для поведения опрашиваемого. В соответствии с этим тестом было опрошено 10 человек — работников ООО «Аудитинтел».
Из 10 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом:
Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1. (приложение 4)
Согласно предлагаемой методике К. Томаса на основе полученных данных можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками, выгодными для обеих сторон.
Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ООО «Аудитинтел».
Конфликтная ситуация 1.
Генеральный директор дает задание бухгалтеру на первичной документации. Бухгалтер получает задание и список предприятий, которые нужно обследовать, и передать запросы на акты сверки и первичную документацию. С некоторыми предприятиями связаться удается не с первого раза, это связано с отсутствием верных телефонов и адресов электронной почты, предоставленных обслуживаемыми клиентами. Генеральный директор не конфликтует с бухгалтером и считает причины объективными. А клиент, предоставивший информацию, считает, что бухгалтеры плохо старались, мало пытались и мало сделали. Спор генерального директора с клиентом возник на этой почве. Но клиент спрашивает совета и прислушивается к мнению генерального директора, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.
Конфликтная ситуация 2.
В компании накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Генеральный директор просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но  практически все сотрудники отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника генеральный директор не может заставить выйти на работу в выходной день. Генеральному директору пришлось согласиться на оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.
Конфликтная ситуация 3.
В организации работает специалист отдела кадров. Так как офис компании в период сдачи ежеквартальной отчетности работает до 21:00, а то и до 23:00 в силу нехватки персонала, сотрудника просят остаться и помочь остальным сотрудникам в сдаче отчетности после выполнения своих трудовых обязанностей. Конфликтная ситуация в основном возникает между сотрудником и генеральным директором. Специалист отдела кадров живёт далеко от места работы и добираться до дома придется по полной темноте и продлять рабочий день до 21:00 - 23:00 даже за дополнительную заработную плату по Трудовому кодексу РФ не положено. Руководство пошло на компромисс и заключило договор со службой такси, которое работает круглосуточно, о доставке сотрудника до его места жительства и оплачиваемом выходном дне на следующий день после задержки на работе.
Конфликтная ситуация 4.
Конфликты у бухгалтера на банк-клиенте с генеральным директором часто складываются на почве не выполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда бухгалтер по первичной документации временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), генеральный директор перекладывает его обязанности на бухгалтера на банк-клиенте, а он, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Генеральный директор мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Генеральный директор подавляет интересы бухгалтера на банк-клиенте, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.
При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К. Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.
При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации.
Кроме описанных выше исследований, 10 работникам предприятия был предложен тест (приложение 4) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.
Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.
Результаты исследования показали, что 4 человека склонны к критике, ищут поводов для споров, излишне принципиальны; 3 человека любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 3 человека не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.
Исходя из исследований в ООО «Аудитинтел», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:
• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
• стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т. д.
Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения, которые приведены в таблице 3.
Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении 5.
Опрошено 10 сотрудников. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ООО «Аудитинтел» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, но все же случаются, и касаются в основном рабочих вопросов и каких - либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что в ООО «Аудитинтел» в основном присутствуют вертикальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих коллег, но иногда имеют разногласия с генеральным директором.
Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.
По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.

3.2 Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов

Проведение анализа конфликтных ситуаций на ООО «Аудитинтел» показало, что для более эффективного разрешения конфликтных ситуаций необходимо изменить организационную структура управления. Для данной организации лучше всего подойдет линейно - функциональная организационная структура. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов. Таким образом с генерального директора снимется часть не нужных задач, таких как контроль выполнения работы и решение вопросов каждого сотрудника организации.

Для предотвращения и разрешения конфликтов предлагаются следующие способы:

1. Интеграционные и координационные механизмы - один из самых распространенных механизмов, это цепочка команд. Если у нескольких подчиненных есть разногласия по любым вопросам, то конфликта можно будет избежать обратившись к своему начальнику, предложив ему принять решение. Принцип единоличного управления облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненный будет знать каким решения нужно подчиниться.
2. Структурный метод - это объяснение требований к работе каждого работника. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт - обьяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника организации. Тут должны быть указаны такие параметры, как уровень результатов, которые должны быть упомянуты и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а так же точно определенную политику, процедуры и правила.
3. Общеорганизационные комплексные цели - Эффективная реализация этих целей требует совместных усилий нескольких сотрудников. Идея, которая ставится в основные задачи - свести все усилия участников к достижению общей цели. Установление точно сформулированных целей для всех руководителей в целом так же будет способствовать тому, чтобы они принимали решение, благоприятные для всей организации, а не только для их фунциональной области.
4. Введение и принятие новых норм - стандартое управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые меняют конфликтную ситуацию , заставляют участников играть по новым правилам.
5. Изменение содержания труда - при использовании данного способа происходит переход интересов от конфликта на работу, достижение целей при выполнении задач. Конечно по этому очень редко можно погасить конфликт, однако ослабление его интенсивности и достижение критической точки конфликта - достигается.

На сегодняшний день на ООО «Аудитинтел» решение принимается непосредственно руководителем, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки не применяются в достаточной степени.

Так же необходимо обновить существующие, разработать и принять новые нормативно правовые акты, регулирующие работу сотрудников, оплату труда, штатное расписание, разрешениею конфликтов
На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:
• создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
• обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
• обязать руководителя общества и работников изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в работе между собой и с клиентами;
• в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
• необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, поощрять, выдавать премии.

Конфликтная комиссия в своей работе будет руководствоваться: Конституцией РФ, ТК РФ и внутренними локально-нормативными актами.

Председатель при получении информации содержащей основания для проведения заседания комиссии:

В трехдневный срок назначает дату заседания комиссии, организует ознакомление сотрудника в отношении которого рассматривается вопрос, рассматривает ходатайства и принимает решение об их утверждении, либо отказе.

Заседание комиссии проводится в присутсвии работника, в отношении которого рассматривается вопрос. Комиссия выслушивает все стороны, рассматривает материалы и выносит Решение. Решение оформляется протоколом и вступает в силу.
Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.
Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
Для предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями.
1. Стратегия предотвращения конфликта:
• устранить реальный предмет конфликта;
• привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению;
• сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
2. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:
• целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;
• разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;
• создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
• изменить отношение одного конфликтующего к другому;
• изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);
• изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
— адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
— открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
— создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ООО «Аудитинтел», повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.
В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов.
Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.
Это дает улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтогенности, улучшение психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.
В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт — это явление негативное или это ресурс для развития.
Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт — скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.
В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт — это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.
Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные извне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.
Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся мало пригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.
Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» — не более, чем миф. Получается, что конфликт — это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов — использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.
Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать что, зная что такое конфликт, разобрав его как процесс, изучив все его стадии и типы, мы можем выбрать стратегию поведения в конфликте и с легкостью его завершить.

Методов разрешения конфликтов не так много, и для каждой личности со своим поведением нужны разные.

Если конфликт происходит в организации, то самая ответственная роль в его разрешении у руководителя, так как он должен смотреть на него холодным взглядом не занимая какую-либо сторону. Сами же работники чаще всего не замечают предконфликтную стадию и сразу начинают конфликт между собой, либо с руководством.

Рассмотрев и исследовав компанию и ее сотрудников, даны рекомендации, при выполнении которых конфликтность в организации должна уменьшится.

В личной жизни, как и в профессиональной невозможно избежать конфликтов в силу возникновения скрытых и явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения человека. При изучении данной темы становиться понятно, что в общении с людьми необходимо проявлять сдержанность, терпимость и воспитанность. Часто мы не можем понять мотивы поведения человека. Беспокойство и страх могут скрываться за внешней злостью и гневом. Наглость и заносчивость прятать под собой застенчивость, уязвимость и робость. Настроение может испортиться только из-за усталости.

Если в отношениях, будь то деловые или личные, возник конфликт, то не следует уходить от него. В начальной стадии конфликта его легче решить и понять причины его возникновения, чем в дальнейшем, когда конфликт обретает более эмоциональную форму выражения. Если же не получилось по каким-то причинам решить его в начальной стадии, то необходимо работать с эмоциональным настроем участников. Главное перевезти участников конфликта из состояния врагов в партнеры. При отсутствии разряжения ситуации, конфликт перейдет в постоянное напряжение. При умелом управлении конфликтом он может стать на столько сильным что приобретет деструктивные свойства.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им необходима практика и специальные рекомендации:
• умение отличить главное от второстепенного. Зачастую это сделать довольно сложно и ничего кроме интуиции, не может помочь человеку. Необходимо научиться понимать мотивы своего поведения. Человек должен отличать, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.
• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.