Файл: Роль мотивации в поведении организации (Подходы и инструменты мотивации труда).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется существенностью вклада системы управления человеческими ресурсами в достижение высокой эффективности менеджмента современных организаций. В этой связи, совершенствование кадровой политики, в частности – модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом. При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.

Проблема мотивации работника к труду рассматривалась в теориях представителей классической школы менеджмента А. Смита, Ф. Тейлора, Д Макгрегора, А. Файоля. Экономический аспект мотивации к труду рассматривается в ториях Дж. Армстронга, Г. Беккера, М. Блауга, Э. Денисонаи др.

В связи с вышесказанным, объектом работы является персонал таможни аэропорта «Стригино»

Предметом работы является мотивация в таможенной системе.

Целью работы является исследование роли мотивации в поведение персонала таможни аэропорта «Стригино» и разработка конкретных практических предложений, направленных на повышение ее эффективности в современных условиях.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты роли мотивации в поведении персонала и стимулирования труда;

- провести анализ роли системы мотивации в поведении персонала в таможне аэропорта «Стригино»;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации в таможне.

Методы исследования – общетеоретический, сравнительный, метод анализа.

Практическая значимость – разработанные рекомендации могут быть применены на практике.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Подходы и инструменты мотивации труда

Мотивация персонала является важным управленческим и психологическим феноменом, обуславливающим интенсивность и качество труда работников^[1]. Однако в настоящее время в научной и практической литературе отсутствует единый подход к пониманию природы мотивации. По признанию крупных специалистов по управлению мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина, «мотивация как отдельный предмет, так и не смогла достичь полного развития»^[2].

Классик в области исследования мотивации Абрахама Маслоу утверждал, что мотивация – активное состояние мозговых структур, побуждающее человека совершать наследственно закрепленные и приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей^[3].

Шейл Ричи и Питер Мартин предлагают понимать мотивацию как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Согласно «Современному экономическому словарю» «мотивация –внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения»^[4]. Мотивация в данном случае понимается и как процесс, и как комплекс мер (т. е. стимулов).

Таким образом, можно выделить три подхода к пониманию мотивации

- Мотивация как состояние;

- Мотивация как процесс;

- Мотивация как комплекс стимулов и мотивов.

Эти три аспекта мотивации тесно связаны друг с другом, но при этом не равнозначны и, строго говоря, представляют собой разные понятия.

Есть и другие классификации мотивационных теорий: внутриличностные теории представлены трудами А. Маслоу, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера и Ф. Герцберга; процессуальные теории представлены трудами В. Врума, Дж. С. Адамса, А. Портера^[5] и Э. Лоулера, В. Ф. Скиннера.

При этом, мотивирование может быть не только внутренним (когда у человека по каким-либо внутренним причинам возникают и действуют мотивы), но и внешним (когда каким-либо образом внешний источник способствует возникновению у человека мотивов). Иными словами, работодатель должен стремиться не только разрабатывать систему стимулов, но и воздействовать на систему внутренних мотивов своих работников. В простейшем случае речь идет об отборе тех сотрудников, чья система мотивов (или, что очень близко по смыслу, система ценностей) близка целям фирмы (такой подход можно назвать пассивным). При активном подходе фирма пытается транслировать работнику свою систему ценностей, в первую очередь – путем встраивания его в свою корпоративную культуру, чтобы для работника впоследствии было бы естественно добиваться тех целей, которые стоят перед компанией.

Современный этап научного осмысления феномена мотивации человека можно датировать началом XIX в. Наиболее известные теории мотивации представлены в приложении 1.

Большая часть этих теорий подробно описана в научной и практической литературе, а такие теории, как теория «кнута и пряника», теория справедливости, модель Маслоу и ряд других прочно вошли в повседневный инструментарий менеджмента.

Такое количество и разнообразие теорий указывает на два момента: во-первых, что тема мотивации персонала является очень актуальной, и во-вторых, что в настоящее время не существует единого подхода к пониманию сущности мотивации, которая разными авторами трактуется как состояние, процесс или комплекс мероприятий.

Однако, если кратко попытаться изложить систему стимулов, то получится следующее:

1. Принуждение, представляющее собой меры административного воздействия, применение которых обуславливается подчиненным положением сотрудника по отношению к работодателю в соответствии с трудовым договором. К числу таких мер может быть отнесено: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы. Меры принуждения направлены на то, чтобы предотвратить совершение сотрудником тех действий, за которые эти меры полагаются.

2. Материальное поощрение (или экономическое стимулирование), представляющее собой плату за выполненную работу (которая может включать в себя тарифную составляющую, стимулирующие и компенсирующие выплаты, корпоративные ссуды и кредиты, предоставление служебной квартиры и т. д.);

3. Моральное поощрение (или социально-психологическое стимулирование). Речь идет о внешних стимулах, представление которых в

денежном эквиваленте затруднительно.

4. Самоутверждение, под которым понимаются внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению целей в отсутствие внешнего поощрения и/или принуждения. В качестве вознаграждения выступает внутреннее, не обусловленное внешними факторами удовлетворение от совершения этих действий.

1.2 Развитие кадровой политики на основе включения в нее мероприятий по формированию мотивационного климата

Цель управления персоналом заключается в максимально эффективном

использовании трудового потенциала для достижения целей фирмы. Однако сотрудники таможни обладают собственными целями и устремлениями, не всегда совпадающими с теми задачами, которые стоят перед таможней. По этой причине основным элементом системы управления персоналом является формирование у сотрудников мотивации к достижению целей фирмы (это можно рассматривать как минимизацию противоречий между целями работника и целями таможни). По сути дела, это означает, что управление персоналом осуществляется через управление мотивацией работников^[6].

Поэтому некоторые исследователи полагают^[7], что кадровая политика организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата. При отсутствии благоприятного мотивационного климата другие инструменты управления персоналом (такие, например, как организация и нормирование труда) значимого эффекта не принесут. В этом проявляется отличие работников от других (если можно так выразиться, «неодушевленных») активов фирмы.

Иными словами, необходим переход от технократического (основанного на восприятии персонала как управляемого производственного актива; этот подход предполагает в первую очередь активное использование инструментов организации и нормирования труда) и экономического (направленного на повышение производительности труда и минимизации затрат на его оплату; предельным продуктом этого подхода стали, в частности, аутсорсинг персонала и аутстаффинг) подходов к управлению персоналом (легко заметить, что оба эти подхода предполагали определенное расчеловечивание работника, что, в свою очередь, порождало отчуждение труда) к подходу человеко-ориентированному, основанному на гуманизации труда^[8], в рамках которого сотрудник признается, во-первых, личностью, имеющей право на уважительное отношение к себе и обладающей своими собственными устремлениями и целями, достижению которых должно содействовать, и, во-вторых, равноправным участником хозяйственной деятельности, партнером фирмы по достижению индивидуальных и совместных целей. При этом, разумеется, полностью отказываться от использования технократического и экономического инструментария не следует.

Под мотивационным климатом понимается создание таких условий выполнения работником своих трудовых обязанностей и такой модели взаимодействия работника и работодателя, которые будут в максимальной степени способствовать отождествлению работника с таможней^[9]. В таможни возникает заинтересованность в достижении целей фирмы, т. е., по сути дела, положительная групповая мотивация работников (которая, на наш взгляд, является ключевым элементом корпоративной культуры; отсюда со всей очевидностью следует, что система мероприятий по формированию мотивационного климата должна учитывать особенности корпоративной культуры и способствовать ее формированию; здесь же видна связь системы мотивационного менеджмента и организационной структуры таможни. Без обеспечения положительного мотивационного климата сложно добиться лояльности персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА ТАМОЖНЕ АЭРОПОРТА «СТРИГИНО»

2.1 Система управления в таможне аэропорта «Стригино»

В процессе исследования управления персоналом, необходимо изучить и проанализировать:

• социальную структуру коллектива;
• уровень образования сотрудников;
• возрастную структуру персонала;
• распределение персонала по гендерному признаку;
• распределение численности персонала по месту регистрации;
• движение персонала, продолжительность работы сотрудников.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.)

Исходными данными для исследования и анализа социальной структуры являются следующие источники вторичной информации:

• листки по учету кадров;
• результаты социологических исследований;
• материалы аттестационных комиссий;
• приказы по кадровым вопросам.

Как показано в приложении 2 в таможне аэропорта «Стригино» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 51 человек.

Если рассмотреть уровень образования сотрудников таможни аэропорта «Стригино» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, отдел маркетинга и отдел ОТК имеют высшее образование.

Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области производства, продажи, оказание услуг по монтажу светопрозрачных конструкций, так как в высших учебных заведениях нет такого направления.

Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив таможни аэропорта «Стригино» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (приложение 3). К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ. Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться, находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за собой неприятности для благополучия компании.