Файл: Роль мотивации в поведении организации (Подходы и инструменты мотивации труда).pdf

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку. Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и предусмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Как видно из приложения 4 число мужчин в компании значительно превосходило число женщин. Это обусловлено спецификой деятельности компании.

Изучая сотрудников компании таможни аэропорта «Стригино» с точки зрения распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: в приложении 5 показано, что 96% основного персонала, работающего в компании, являются российскими гражданами. Если распределить численность персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43% сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% - граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при формировании социального пакета.

Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

Проанализировав данные приложения 6, приведённые в таблице, можно отметить, что за период с 2014 года по декабрь 2016 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

• Штат увеличился на 11 человека, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании.
• Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2015 года по 2015 год текучесть кадров уменьшилась на 3 человека, и в 2015 году составила 31%.

Продолжительность работы сотрудников таможни аэропорта «Стригино» представлена в приложении 7.

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

2.2 Исследование мотивации в таможне

В целях исследования процесса проведения аттестации муниципальных служащих в таможни аэропорта «Стригино» было проведено анкетирование. Всего было опрошено 14 человек, все они имеют высшее образование и относятся к категории специалистов. Респондентами отмечено, что никакой дополнительной подготовки к аттестации не проводилось. В анкетирование были включены вопросы относительно корректности составленного отзыва руководителя. Оценка корректности отзыва опрошенными приведена в приложении 8.

Как показывает опрос, 62,5 % респондентов считают отзыв корректным, 37,5 % - в целом корректным. Примечательно, что некорректность отзывов никто из респондентов не указал. В ходе проведения аттестации чаще всего используются такие формы, как устное собеседование (100 % случаев) и тестирование (75 % опрошенных). На оценку сложности во время прохождения процесса аттестации указало абсолютное большинство респондентов (45%), отметили спокойствие прохождение процесса аттестации (25%), 15 % - испытывали нервозность, даже не смотря на несложные вопросы.

В большинстве случаев аттестуемые соответствуют занимаемой должности, по результатам аттестации им присваивается квалификационный разряд (что означает увеличение оклада в зависимости от разряда). Иногда по решению аттестационной комиссии аттестуемый сотрудник может быть рекомендован для включения в кадровый резерв для последующего замещения вакантной должности муниципальной службы(приложение 9).

Респондентам предлагалось выразить свое согласие или несогласие с некоторыми утверждениями, относительно аттестации. В приложении 10 приведено распределение ответов опрошенных сотрудников.

Итак, с утверждением о том, что аттестация нередко является способом сведения личных счетов и способом давления на неугодных сотрудников, отчасти согласны 42,85 %, но количество несогласных с этим утверждением значительно выше. 85,71 % отчасти согласны с тем, что аттестация является действенным способом совершенствования работы с кадрами в муниципальных органах. Отчасти согласны с тем, что аттестация является формальной процедурой 14,28 %, не согласны с утверждением 78,57 %. Однозначно адекватно аттестация оценивается как способ оценки уровня своих профессиональных знаний и навыков. В анкету был включен блок вопросов, касающихся возможностей совершенствования аттестации в муниципальных органах управления. В частности, был задан вопрос относительно возможности привлечения к аттестации сторонних специалистов. Распределение ответов на данный вопрос приведено в приложении 11.

Из приведенных данных следует, что сотрудники неоднозначно оценивают перспективу привлечения сторонних экспертов - 57,14 % считают, что такая мера позволит повысить непредвзятость оценки. 28,57 % считают, что такое нововведение не нужно, так как комиссии достаточно квалифицированы. 14,28 % сотрудников не смогли определить свое мнение по этому вопросу.

В завершение сотрудникам было предложено выбрать ту форму аттестации, которая была бы для них наиболее приемлема. Распределение ответов приведено в приложении 12.

Как следует из приведенных данных, сотрудники предпочитают проходить аттестацию в форме устного собеседования (57,14 %) или тестирования (42,85 %).

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень профессионализма муниципальных служащих вашей организации?», респонденты ответили: высокий - 39,4 %, средний - 42,0 %, затруднились с ответом - 18,6 %. Кроме общей оценки степени профессионализма, им предлагалось оценить степень владения конкретными управленческими навыками и умениями, в частности умение анализировать информацию (32 %), вести переговоры (13,7 %), реализовывать управленческие решения (23,3 %), планировать рабочее время (25,6 %), умение предвидеть события (24,7 %).

Необходимо отметить, что муниципальные служащие с целью повышения своего профессионального мастерства предпочитают также проходить обучение, повышать квалификацию в учебных заведениях (41,9 %). Из областей знания наибольший интерес для муниципальных служащих представляют знания в области права (31,3 %) и теории управления (16,4 %). Кроме того, работники таможни предпочли бы прослушать курс по психологии (11,2 %), информационным технологиям (12,0 %) и экономики (10,3 %). Кроме того, респонденты дополнили список учебных предметов такими курсами, как финансы и аудит, делопроизводство, основы муниципальной службы, стратегический анализ, иностранный язык. Как видно, основные образовательные потребности муниципальных служащих нацелены на управление в современных условиях, обеспечивающих, прежде всего, формальные основы их деятельности. Таким образом, муниципальный служащий должен соответствовать профессионально-квалификационным требованиям, установленным законодательно, и предвидеть последствия за принимаемые управленческие решения.

Далее рассмотрим систему стимулирования труда таможни аэропорта «Стригино»

Для анализа мотивации муниципальных служащих в октябре 2016 г. нами было проведено пилотажное исследование (опрос муниципальных служащих) с ориентировочной надежностью до 40%, в котором участвовали респонденты из различных отделов таможни аэропорта «Стригино». В результате исследования выявлены наиболее общие тенденции мотивации труда муниципальных служащих.

Анализ результатов опроса показал, что основными мотивами являются материальные стимулы - это гарантия постоянной работы (62,0%), стабильность положения (44%), государственная пенсия (96,5). (приложение 13).

Менее значимыми для служащих являются престижность профессии (5,6%), получение бесплатного образования, повышение квалификации (6,5%).

Наибольшее воздействие на муниципальных служащих могут оказать такие стимулы мотивации как: стабильность своего положения (90%); пожизненный найм (80%); зависимость заработной платы от результатов труда (80%), возможность самореализации (87 %) (приложение 14).

По структуре мотивов можно сделать вывод, что служба выступает, чаще всего, средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой об интересах общества, города и государства в целом. Поэтому представляется необходимым уделить особое внимание повышению престижности профессии, заинтересованности служащих в получении дополнительного образования и повышения квалификации, а также воспитанию и прививанию таких качеств как альтруизм, стремление приносить пользу людям, городу, государству.

Для решения таких задач необходимо проводить такие меры как:

- формирование положительного имиджа служащего, путем освещения в СМИ заслуг достойных представителей данной профессии;

- проведение конкурса на звание лучший служащий таможни;

- организация практических обучающих семинаров по специфике работы;

- гарантия карьерного роста вследствие получения дополнительного образования;

-при отборе персонала необходимо обращать особое внимание на личностные характеристики человека, его мотивы при выборе данной специальности;

- проведение мероприятий по психологической разгрузке служащих;

- поощрение тех служащих, которые своим примером приносят пользу людям, городу, государству;

- вовлечение служащих в разработку и принятие решений по роду своей деятельности.

Данные проведенного исследования лишь только подтверждают ту динамику, которая наблюдается на государственной и муниципальной службе.

Демотивирующими факторами явились: высокая неудовлетворенность содержанием профессиональной деятельности и ее результатами, отсутствие видимых, конкретных результатов работы, материальная и моральная неудовлетворенность, несопоставимость трудовых затрат и вознаграждения за затраченные усилия.

Для обеспечения удовлетворенности трудом муниципальных служащих необходимо удовлетворять те потребности, которые наиболее значимы для них. В данный момент - это материальные потребности. Но, поскольку мотивация труда муниципальных служащих вследствие кризиса труда несколько искажена - отсутствуют мотивы бескорыстного служения обществу, государству - для формирования эффективной трудовой мотивации постепенно целесообразно вводить и нематериальные формы мотивации:

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности муниципальных служащих. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. И предложенные методы повышения мотивации могут быть также использованы для получения положительного результата для мотивации служащих.

С одной стороны, кризисный период заставляет государственных служащих работать более эффективно, осуществляя поиск гибких управленческих механизмов, способных адекватно и своевременно реагировать на внешние и внутренние негативные шоки.

С другой стороны, этому противостоит снижение реальных зарплат, которое демотивирует чиновников к эффективной работе. Поэтому в условиях кризиса в системе мотивации государственных служащих должны применяться инструменты стимулирования, отличные от механизмов, используемых в экономически стабильное время.

Должна быть трансформирована система как материальных стимулов, так и нематериальных. Причем в условиях ограниченных бюджетных ресурсов на первый план повышения эффективности работы чиновников выступают нематериальные стимулы, которые не требуют больших затрат по сравнению с фондом оплаты труда.

На протяжении последних десятилетий исследователи, предметом научного поиска которых было государственное управление, признали необходимость более четкого понимания мотивационного контекста в организации государственной службы. Тема мотивации труда традиционно была предметом психологии, и, к сожалению, она продолжает получать лишь ограниченное внимание в научных исследованиях в сфере государственного управления. Следует признать, что в настоящее время не существует единой и всеобъемлющей теории мотивации труда . Тем не менее, некоторые теоретические успехи в данной области были достигнуты, что может способствовать усилиям в понимании мотивационного контекста работы государственных служащих.

Так как любая модель мотивации труда должна строиться в зависимости от целеполагания, то на первый план также выступает система стратегического управления, которая также претерпит трансформацию в условиях кризиса. Она должна быть более детализирована, а содержащиеся цели и задачи - конкретизированы. Поэтому система мотивации должна быть адаптирована к системе стратегического управления.

Сравнительный анализ существующих систем мотивации госуправления в России и зарубежных стран показал, что в российской практике не использован весь потенциал стимулирующих инструментов. Исследование теоретических предпосылок позволил нам сделать вывод, что отечественная система мотивации не учитывает ряд принципиальных моментов, игнорирование которых снижает эффективность работы госслужащих.