Файл: Роль мотивации в поведении организации (Подходы и инструменты мотивации труда).pdf

Основными недостатками российской системы мотивации государственных служащих являются:

- игнорирование личностных и ценностных характеристик кандидатов на государственные должности при приеме на работу;

- существование нижнего порога пребывания госслужащего в одном чине (не менее двух лет), что тормозит карьерный рост и снижает привлекательность работы в системе госуправления для квалифицированных кадров;

- неравенство в зарплатах между высшими должностными лицами и служащими низшего звена, что потенциально способствует мотивации последних и создает условия для коррупции;

- автономность систем аттестации госслужащих, образования госслужащих и ротации кадров;

- отсутствие условий для карьерного роста госслужащих по вертикали;

- переоценка роли социальных гарантий, льгот и субсидий в системе нематериальной мотивации;

- недооценка системы стратегического управления как стимулирующего механизма.

В результате проведенного анализа можно сформулировать рекомендации по совершенствованию российской системы мотивации госслужащих.

Корректная система мотивации госслужащих должна учитывать, прежде всего, внутреннюю мотивацию госслужащих, которых привлекает содержательность работы, возможность обучения, причастность к управлению государственными делами, высокая ответственность. При разработке внешних стимулов особое внимание должно уделяться нематериальным стимулам: медицинское страхование, пенсионное обеспечение, награды и другие знаки отличия.

Современный инструментарий управления штатом госслужащих должен включать возможность предоставления свободы и автономии при выборе механизмов достижения поставленных целей. Важным является определение зоны ответственности каждого служащего и наличие обратной связи с вышестоящим руководством. В соответствии с процессуальной теорией постановки целей, производительность труда госслужащих снижается в случае, если служащий не удовлетворен результатами своего труда или не видит ценности своего фронта работы в рамках общественного благосостояния.

Система материальной мотивации гражданских государственных служащих должна решать несколько задач. Во-первых, обеспечить необходимый для нормального существования уровень доходов (для удовлетворения первичных потребностей). Во-вторых, должна повысить престижность работы на государственной службе, привлечь талантливых специалистов из частного сектора.

Материальное стимулирование должно быть связано с результатами деятельности служащего. Особое внимание стоит обратить не только на поощрение, но и на систему наказаний (по мнению ряда психологов, наказание является более эффективным методом стимулирования по сравнению с поощрением). 

Международная практика^[10] показывает, что аттестация должна быть неразрывно связана с системами ротации кадров и материального поощрения. В противном случае аттестация воспринимается как контроль со стороны вышестоящего руководства.

Наряду с проверкой знаний, навыков и способностей госслужащих, эффективным механизмом мотивации является индивидуальное собеседование, которое позволяет смягчить формализованный подход к аттестации, а также способствует выявлению интересов и возможностей госслужащих в отношении их будущей карьеры.

На основе результатов аттестации должно приниматься решение по поводу необходимости повышения квалификации и обучения госслужащих.

Стоит отметить, что с целью повышения эффективности работы госслужащих необходимо производить оценку госслужащих при приеме на работу (или при включении в кадровый резерв), а также во время работы.

Российская система образования и повышения квалификации госслужащих требует усовершенствования по следующим направлениям:

- должна быть сопряжена с системой ротации кадров – за повышением квалификации должна логично следовать возможность карьерного роста;

- должна отвечать целям и задачам, которые ставятся перед ведомством в текущий момент;

- программы обучения должны разрабатываться для каждой группы должностей с учетом установленных для них компетенций, что позволит избежать затрат на ненужное обучение и позволит удержать на службе высокопрофессиональных работников;

- при принятии решения о финансировании повышения квалификации госслужащих должны оцениваться целесообразность и выгода правительства;

- должна осуществляться проверка полученных госслужащими знаний и компетенций.

Основными рекомендациями по совершенствованию системы ротации кадров являются:

- введение автоматического повышения классных чинов внутри группы должностей по результатам квалификационных экзаменов;

- отказ от минимального срока пребывания в одном чине;

- введение нормы пребывания в одном классном чине – каждые два года;

- значительное увеличение количества классных чинов;

- разработка системы карьеры для каждого госслужащего с учетом личных интересов работников (компетенция руководителей департаментов).

2.3 Совершенствование мотивации в таможне

Для более эффективного управления в таможни аэропорта «Стригино» считаем необходимым разработать следующие мероприятия по четырем вышеизложенным направлениям:

1. Для решения проблемы текучести кадров необходимо обеспечить достойные условия и оплату труда, премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

По экономическому направлению совершенствования системы муниципального управления можно предложить следующие мероприятия:

• профессиональное развитие персонала путем внедрения непрерывного профессионального обучения кадров в соответствии с квалификационными требованиями. При этом следует четко разработать детальный график повышения квалификации, вплоть до каждого сотрудника, и определиться с организациями, предлагающими специализированные образовательные программы;
• дополнительное стимулирование. Чтобы квалифицированные специалисты не уходили на более высокооплачиваемую работу, необходимо разработать систему стимулирования сотрудников таможни. К дополнительным льготам, которые таможня может предоставить своим работникам, относятся: страхование здоровья и жизни, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет, компенсация расходов на проезд.

Руководитель таможни аэропорта «Стригино» вправе устанавливать доплаты для персонала, он же определяет и перечень доплат, например:

• за срочность выполняемой работы;
• за ненормированный рабочий день;
• за совмещение профессий, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

По организационно-правовому направлению совершенствования системы муниципального управления предлогаем следующие мероприятия:

• руководителю следует советоваться с подчиненными, не навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления;
• необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, то есть если работа интересна и приносит удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким. В итоге сотрудники должны получать удовольствия от выполняемой работы и общественного признания своих достижений;
• для решения проблемы конфликтов между зрелыми и молодыми специалистами необходимо развитие корпоративной культуры, которая способствует проявлению духа команды в организации, ее сплоченности.

Приоритетными мероприятиями для развития информатизации в таможни аэропорта «Стригино» являются:

• 1. Внедрение автоматизированной системы электронного документооборота;
  2. Формирование и использование информационных ресурсов - кадастров, регистров, распределенных баз данных.

Кроме того, в качестве приоритетного мероприятия обеспечить информационную безопасность, которая должна включать систему мер по предотвращению несанкционированного доступа, защите от хищений и изменений, а также защиту от компьютерных вирусов.

4.Что касается социально-психологического направления совершенствования системы муниципального управления, то в первую очередь, по нашему мнению, руководителю следует обратить внимание на атмосферу в коллективе, взаимоотношения между работниками, а также знать психологию каждого работающего, ведь каждый человек индивидуален.

Социально-психологический метод управления только в том случае способствует закреплению работников, если он сложился на основе ценностей, связанных с решением общественно значимых задач, стоящих перед коллективом.

Необходимо разработать мероприятия, направленные на совершенствование организационной культуры в таможни аэропорта «Стригино».

Наши предложения следующие:

• • 1. выбор подхода к совершенствованию организационной культуры с учетом потребностей, ресурсов и потенциала муниципальных учреждений;
    2. формирование структуры процесса совершенствования организационной культуры;
    3. разработка необходимой документации;
    4. планирование внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Таким образом, предлагаемые методы усовершенствования существующей системы мотивации муниципальных служащих призваны удовлетворять всем современным экономическим и организационным показателям качественных систем мотивации и должны оказывать планомерное и эффективное воздействие на сотрудников в плане улучшения показателей труда в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно констатировать, что:

• Управление персоналом опирается на управление мотивацией сотрудников, при этом меры, направленные на формирование единой мотивации трудового коллектива, должны сопровождаться мерами, учитывающими особенности мотивационного профиля отдельных сотрудников;
• Формирование и поддержание долгосрочной мотивации сотрудников и предупреждение демотивации возможно только на основе создания внутри таможни благоприятного мотивационного климата;
• Кадровая политики организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата в организации. По этой причине необходимо, во-первых, изменение подхода к применению традиционных инструментов кадровой политики (таких, как подбор и аудит персонала) путем учета того, как их использование скажется на состоянии мотивационного климата, и, во-вторых, расширение состава инструментов кадровой политики за счет включения в него средств формирования оптимального кадрового состава организации с точки зрения обеспечения соответствия мотивационных профилей сотрудников оптимальным мотивационным профилям, установленным для соответствующих должностей и подразделений (разработка этих профилей, в свою очередь, должна основываться на требованиях к состоянию мотивационного климата);
• Разработка системы мероприятий по созданию и поддержанию мотивационного климата представляет собой достаточно длительное и дорогостоящее мероприятие, и поэтому она оправдана только для достаточно крупных фирм, формирующих значительный по численности постоянный персонал, и при этом преследующих в том числе и нефинансовые цели. В тех случаях, когда фирма не нуждается в долгосрочном человеческом капитале;
• Ключевым критерием эффективности кадровой политики с учетом требований обеспечения мотивационного климата является самоидентификация сотрудника с компанией.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абузарова А. Р., Рабцевич А. А. Различия применения методов трудовой мотивации персонала в России и Японии // Современные научные исследования и инновации. – 2016. - № 2-3. – С. 133-134.
2. Алиев И. М., Горелов Н. А., Ильина Л. О. Экономика труда: теория и практика. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 670 с.
3. Афанасьев В. Г. Индивидуально ориентированный подход к мотивации и бизнес-обучению: особенности и современные тренды //Мотивация и оплата труда. 2015. № 4. С. 274-277.
4. Базык Е. Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2015. № 8-1. С. 95-107.
5. Брагин А.Г. Исследование практики нематериального стимулирования персонала на предприятии.// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития, 2015. № 12. С.35-39.
6. Газизов Р.Р. Содержание и основные элементы инновационного потенциала персонала предприятия // Теория и практика общественного развития, 2015. № 16. С. 77-81.
7. Гордейко С. Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. 2015. № 2. С. 94-109.
8. Долгополова И. В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. № 4. С. 144-148.
9. Долгополова И. В. Эффективность фирменного социального пакета: мнение сотрудников // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2016. № 1. С. 48-54.
10. Долгополова И. В., Шарипов М. М. Компенсационный пакет как средство привлечения и удержания персонала: сравнительный анализ предприятий химической отрасли // Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т. 12. № 2. С. 20-26.
11. Долженко Р. А. Профессиональные сообщества: возможности формирования и использования в организации // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2016. № 1. С. 34-39.
12. Дривольская, Н.А. Мотивационный менеджмент как инструмент управления персоналом предприятия. // Вестник НГУЭУ. 2016. № 3. С. 185-193.
13. Дривольская, Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа. // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2016. № 1. С. 418-436.
14. Евдокимова Е. А. Соревнование как инструмент повышения эффективности работы персонала предприятия сферы услуг // Экономика и экологический менеджмент (электронный научный журнал). 2013. № 2. С. 161-165.