Файл: Корпоративная культура в организации (Ключевые элементы корпоративной культуры).pdf

Таблица 2

Краткая характеристика типов корпоративной культуры согласно Ч. Ханди

Для построения графических профилей были использованы результаты опроса, которые также имеются в Приложении 4. Итак, каждому типу корпоративной культуры соответствуют четыре наиболее характерных вопроса. Результаты ответов на каждый из приведенных в таблице шестнадцати вопросов просуммируем следующим образом: сложим данные графы «Да» с данными графы «Скорее да». Причем данные графы «Скорее да» возьмем с коэффициентом 0,5, так как они не отражают полную уверенность респондента в своем положительном ответе. На рисунке 6 в круге Н (Настоящее) каждый из четырех секторов соответствует определенному типу организационной культуры. Шестнадцать радиусов представляют собой измерительные шкалы (с градацией от 0 до 100), на которых отмечаются результаты суммирования по каждому из шестнадцати вопросов. Например, точка на шкале 12 получена следующим образом: 49+0,5×38=68. Полученные точки соединяются ломаной линией, образующей графический профиль Н. По тому же принципу был построен графический профиль Б (Будущее) (рисунок 6).

Рисунок 6 —Профили корпоративной культуры

При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней корпоративной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня (рисунок 7).

Рисунок 7 — Графический «профиль несоответствия» корпоративной культуры

«Профиль несоответствия» говорит о явном стремлении коллектива к «командному» типу корпоративной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но, в то же время, прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»). Однако, по мнению коллектива, администрация недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения специалистов, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» корпоративной культуры, сотрудники считают, что директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13% утверждают, что так оно и есть.

Подробное изучение «профиля несоответствия» позволяет сделать вывод о тяготении коллектива сразу к нескольким типам корпоративных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности.

Высший менеджмент, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более, если организация более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный «профиль несоответствия» — это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт. Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не «идет на поводу» у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.

2.3 Определение уровня развития корпоративной культуры

Для изучения уровня развития корпоративной культуры был использован следующий диагностический инструментарий:

• Комплексная диагностическая методика морально-психологического климата [10]
• Методика «Морфологический тест жизненных ценностей» [25]

Содержание исследования представлено в таблице 3:

Таблица 3

Содержание исследования корпоративной культуры

Результаты проведенного исследования изложены ниже.

1) Комплексная диагностическая методика морально-психологического климата.

В «комплексной психологической диагностике морально-психологического климата коллектива персонала» (Приложение 5) представлена серия утверждений, составляющих систему мотивации персонала, сгруппированных в четыре секции: работы, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется 10-бальная шкала. Если утверждение полностью совпадает с мнением, то нужно обвести кружком 10 баллов, если противоречит – 0 баллов и т.д. Методика подсчетов баллов следующая:

• Подсчитывание общего балла: для этого нужно сложить показатели всех ответов.
• Подсчитывание среднего балла по секциям:
  1. работа – 1,5,9,13,17,21,25;
  2. коммуникации – 2,6,10,14,18,22;
  3. управление – 3,7,11,15,19,23,26,28;
  4. мотивация и мораль – 4,8,12,16,20,24,27,29
• Интерпретация.

На данном этапе определяется индекс «МПК»^[2], который определяется по общей сумме баллов.

Наибольшее количество баллов 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «МПК»:

290 – 261 – очень высокий;

260 – 175 – высокий;

174 – 115 – средний;

ниже 115 имеет тенденцию к деградации.

Узкие места «МПК» определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии мотивационной сферы в коллективе:

10 - 9 – великолепное;

8 - 6 – мажорное;

5- 4 – заметное уныние;

3 - 1 – упадочное.

В тесте, который был направлен на изучение морально-психологического климата коллектива организацию, участвовали сотрудники различных должностей и профессий в количестве 50 человек. Исходя из произведенных расчетов, можно судить об общем состоянии уровня МПК компании (рисунок 8):

Рисунок 8 –Мнения респондентов относительно уровня развития МПК

Как видно из полученных данных, большая часть опрошенного персонала (50% или 25 чел.) набрала балл в диапазоне «174-115», что соответствует среднему уровню развития МПК, лишь незначительная доля (14% - 7 чел. и 16% - 8 чел.) набрала баллы в диапазонах «290-261» и «260-175», что соответствует очень высокому и высокому уровню развития МПК. Полученные результаты согласно интерпретации диагностики по ее секциям систематизированы в таблице 5, более наглядно представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Структура полученных оценок по «узким местам» морального психологического климата в трудовом коллективе

Полученные данные, представленные на рисунке 9, свидетельствуют, что лишь незначительная доля респондентов оценивают психологический климат как великолепный. Доля участников, которые дали ему указанную оценку, находится в диапазоне от 5% до 15% по всем секциям диагностики. По секциям «работа» и «коммуникация» преобладает мажорное состояние МПК, о чем свидетельствует доля полученных оценок: по секции «работа» доля оценок таких респондентов составила 40%, по секции «коммуникация» — 42%. По секциям «управление» и «мотивация и мораль» преобладающая доля оценок принадлежит заметному унынию, что составляет 35% и 40% соответственно.

Подводя итоги проведенной диагностики можно констатировать, что морально-психологический климат находится на среднем уровне с преобладающим мажорным состоянием по секциям «работа» и «коммуникация» и заметным унынием по секциям «управление» и «мотивация и мораль». Следовательно, наиболее уязвимыми местами являются система управления и система мотивации персонала.

2) Методика «Морфологический тест жизненных ценностей».

Диагностическая методика, по которой было проведено исследование, представлена в Приложении 6 данной работы. В данной диагностике предложено оценивать личности жизненные ценности и жизненные сферы. Респондентами данного исследования был тот же состав, что и на предыдущем этапе.

Полученные данные свидетельствуют, что у большинства персонала в приоритете такие жизненные ценности, как «развитие себя» и «достижение» (рисунок 10). Заслуживает внимание полученный высокий балл по жизненной ценности «достижение» (70 баллов), что является самой высокой оценкой из всех оцениваемых жизненных ценностей. Важность остальных жизненных ценностей приходится 5-10% участников исследования. Вместе с тем, следует отметить, что из наименее важных ценностей по всему трудовому коллективу, наибольшее предпочтение отдают таким, как «собственный престиж» и «высокое материальное положение» (10% участников в равной степени по указанным жизненным ценностям).

Рисунок 10 – Жизненные ценности персонала

Относительно жизненных сфер персонала наиболее важными являются такие как «сфера профессиональной жизни» и «сфера общественной активности». Указным жизненным сферам отдают 25% от общего количества участников в равной степени. Жизненной сфере «образование» придерживаются 20% респондентов. Остальным жизненным сферам, такие как «сфера семейной жизни», «сфера увлечений», «сфера физической активности» в приоритете у 10% участников исследования в равной степени. Также следует заметить, несмотря на то, сфера семейной жизни находится в приоритете у небольшого количества участников, тем не менее, именно по данному показателю наблюдается самый высокий средний балл по сравнению с остальными (60 баллов). Более наглядно, представленные данные, полученные в ходе исследования жизненных сфер персонала, представлены ниже на рисунке 11.

Рисунок 11 — Жизненные сферы персонала

В завершении данной диагностики также следует отметить, что выявленные особо важные жизненные ценности и жизненные сферы персонала удовлетворяются не в полном объеме. Напомним, в процессе исследования типа корпоративной культуры и стиля поведения персонала, наблюдалась тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»). Однако, по мнению коллектива, администрация недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление.

Подводя итоги проведенного исследования, можно констатировать следующее:

• подробное изучение «профиля несоответствия» позволяет сделать вывод о тяготении коллектива сразу к нескольким типам корпоративных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности;
• морально-психологический климат находится на среднем уровне с преобладающим мажорным состоянием по секциям «работа» и «коммуникация» и заметным унынием по секциям «управление» и «мотивация и мораль». Следовательно, наиболее уязвимыми местами являются система управления и система мотивации персонала;
• жизненные ценности и жизненные сферы персонала удовлетворяются не в полном объеме.