Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность управления поведением в конфликтных ситуациях).pdf

Таким образом, в целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия уменьшилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.

С целью выявления причин неудовлетворенности персонала ИП Корягина Н.Г. был проведен опрос работников по анкете, то есть был использован качественный метод оценки. Было опрошено 50 работников.

Результаты опроса представлены на рис.2-4.

1. Какие причины возникновения конфликтов Вы бы отметили в целом в организации?

Рис.2. Причины возникновения конфликтов, чел.

Таким образом, в результате опроса можно было выявить следующие причины конфликтов между сотрудниками в целом:

• недостаточный уровень сплоченности коллектива;
• некомфортная психологическая атмосфера в коллективе;
• неудовлетворенность персонала системой мотивации.

2. Кто чаще всего конфликтует в организации?

Рис.3. Кто чаще всего конфликтует в организации, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников считает, что чаще в организации конфликтует директор с подчиненными.

3. Какая самая частная причина конфликтов между директором и подчиненными?

Рис.4. Какая самая частная причина конфликтов между директором и подчиненными, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников считает самой частой причиной конфликтов между директором и подчинёнными слабую систему мотивации, при этом и личные отношения являются причиной конфликтов.

В качестве примеров конфликтов по причинам слабой системы мотивации и личных отношений можно привести следующие примеры.

Конфликт 1: Между директором и одним из продавцов отдела продаж произошла конфликтная ситуация по поводу отсутствия дополнительного материального поощрения тех сотрудников, у которых по итогам месяца наблюдается наибольший объем продаж по отношению к другим сотрудникам. В организации существует лишь выплата определенного процента от продаж, которая одинаково делится на общее число торговых сотрудников всего отдела продаж и распределяется одинаково между ними. То есть сотрудники с наибольшим объемом продаж никак дополнительно не поощряются, не существует конкурсов и соревнований между сотрудниками за достижение максимальных результатов деятельности.

Конфликт 2: Между директором и заведующим производством произошла конфликтная ситуация по поводу жесткости обращения и требовательности со стороны директора. Директор считает, что он в организации обязан чётко следовать инструкциям и ни в коем случае не проявлять самодеятельность. Директор считает, что он не несёт ответственности за результат своей деятельности, потому что лишён возможности принимать решения. Отчего подвергается наказаниям в случае несоблюдения границ. Например, за несвоевременность выполнения поручений. Заведующий производством высказал директору мнение о том, что отношения в организации сугубо коллегиальные, официальные, поверхностные. Люди не имеют шансов приблизиться друг к другу хотя бы по той причине, что даже этот процесс контролирует сам директор.

Большинство работников в качестве меры улучшения комфортности психологической атмосферы в коллективе, взаимовыручки, сплоченности в коллективе проведение корпоративных вечеров и проведение тренингов.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по второй главе.

Основным видом деятельности ИП Корягина Н.Г. является оказание услуг общественного питания. ИП Корягина Н.Г. имеет линейную организационную структуру управления. За 2016-2018 гг. основные финансовые показатели деятельности улучшились. Среднесписочная численность персонала выросла с 44 до 50 чел. Для разрешения конфликтов директор ИП Корягина Н.Г. применяет стратегию уклонения от конфликта или принуждения. Текучесть кадров за 2016-2018 гг. увеличилась. Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам. В целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам. По результатам опроса работников не удовлетворяет уровень сплоченности коллектива; психологическая атмосфера в коллективе и система мотивации. Это может служить причиной появления трудовых конфликтов в ИП Корягина Н.Г.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

В качестве конкретных мероприятий по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в ИП Корягина Н.Г. предлагается реализовать следующие:

1. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Коллектив – это одна большая семья, в которой каждый выполняет свои обязанности. И когда в «семье» царит взаимопонимание и поддержка, дела идут в гору. Но если в этом рабочем механизме отказываются работать несколько деталей, то все идет нескладно. Поэтому важной частью рабочего механизма является сплочение коллектива.

Для руководителя основной задачей является создание комфортной социально - психологической атмосферы, в которой работники смогут эффективно в режиме командной работы разрешать текущие вопросы и добиваться высоких результатов. Совместная деятельность облегчает рабочий механизм и повышает эффективность всего отдела. Большинство людей при выборе работы предпочитают комфортную обстановку в коллективе высокой заработной плате.

Каждый работник обладает индивидуальным характером и собственной точкой зрения, поэтому каждый воспринимает трудовой механизм по-разному. Для качественного и продуктивного взаимодействия коллектива существенную роль играют не личностные особенности работников, а их эффективное сочетание и взаимодействие.

Тренинги на сплочение коллектива могут быть разные по формату:

• деловые игры
• спортивные состязания
• веревочные курсы (тимбилдинговые мероприятия с выездом на природу и прохождением различных испытаний)
• создание арт-объектов, видеороликов, творческие мастерские, фотосессии, кулинарные поединки и многое другое.

В обязанности руководителя входит создание атмосферы, которая направлена на адаптацию и внедрение всех индивидуальных свойств работников в единый рабочий механизм.

2. Проведение корпоративных вечеров для улучшения психологической атмосферы в коллективе.

Одним из основных факторов, которые определяют успешную деятельность компании, является про­фессионализм работников, в особенности это касается сферы розничных продаж. Грамотные и дружелюбные работники зачастую определяют отношение к компании со стороны клиен­тов, неквалифицированное же обслуживание может нанести ощутимый вред имиджу организа­ции даже при самой грамотной рекламной политике. Таким образом, одним из важнейших во­просов для руководителя является поддержание эффективности работы персонала, в частности поддержание высокой лояльности и низкой текучки кадров, к примеру, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Нормальная атмосфера в компании всегда позитивно воздействует не только на психологию каждого работника, но и иные показатели компании.

Если климат позитивный, то выделяются следующие признаки этого:

• доверие между коллегами и к начальству;
• чувство стабильности, защищенность;
• всеобщая готовность справляться с трудностями;
• оптимизм;
• приятное взаимодействие между работниками;
• симпатии и поддержка между работниками;
• уверенность, внимание;
• настроенность на компромисс;
• допустимое свободомыслие;
• желание развиваться.

При противоположном положении вещей возникают негативные последствия, которые даже могут быть необратимыми.

Для успешного развития, а так же создания и поддержки внутреннего корпоративного духа предприятия, частной или государственной организации существуют разные способы. Самым существенным из них является проведение с работниками корпоративной вечеринки. Причиной для ее проведения может служить годовщина или какое-то  значимое событие организации, совместное празднование корпоративного Нового Года, Дня Влюбленных, 8 Марта, профессионального или любого другого праздника.

Корпоративная вечеринка очень важна для организации, ведь она сплачивает коллектив.

Многие руководители жалуются, что у них в коллективе нет взаимного понимания. Руководители сами виноваты в этом, ведь кадровая политика предприятия стабильна тогда, когда в коллективе царит гармония. Чтобы сплотить коллектив нужно организовать какую-то встречу в неофициальной обстановке. Это не обязательно должно быть громкое застолье, а может быть выезд коллективом на природу, туристическая поездка, банкет и т.д.

Празднование любого из вышеперечисленных праздников может стать хорошей традицией и прекрасной мотивацией для успешной работы каждого работника, который стремится стать частью единой команды.

Корпоративная вечеринка — это обязательный признак каждой организации. От частоты и качества ее проведения зависит морально-психологический климат в коллективе, его успехи и будущая работа. 

О благоприятном влиянии теп­лой дружественной атмосферы в коллективе на производитель­ность и эффективность работы компании сказано немало, как и о пользе неофициальных встреч среди сотрудников. Поэтому предположим, все положитель­ные последствия проведения данного мероприятия осознаны и решение принято — корпоратив­ная вечеринка должна иметь мес­то. Остается самое важное — оп­ределить тематику, место, состав и сценарий праздника. Первый момент, который определяют все ос­тальные составляющие праздни­ка, — цель либо повод проведе­ния корпоративного вечера. 

3. Вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года для улучшения системы мотивации.

Конкурсы, которые осуществялются в компании между работниками, являются действенным инструментом мотивации. Ведь соревновательный момент очень важен. Эксперты рекомендуют их активно использовать, так как они помогают увидеть целеустремленность работников, оценить их мотивацию, а также принимать разные решения в сфере управления персоналом. Главное – определиться с целью и правильно подобрать под нее конкурс и, разумеется, вид поощрения.

Прежде чем организовать конкурс, нужно определить, какой цели нужно добиться с его помощью и на какую целевую аудиторию он будет рассчитан. Обычно, внутренние конкурсы проводятся для мотивации работников, развития нужных для компании компетенций, трансляции корпоративных ценностей, сплочения команды и т. д.

В зависимости от цели выделяют несколько типов конкурсов: профессиональные (еще их называют мотивационными); корпоративные (они делятся на творческие и командные);  инновационные (конкурсы идей).

Наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. К примеру, звания «Лучший работник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, которые зафиксированы в плане продаж. Но это не говорит о том, что конкурсы на звание «Лучший по профессии» невозможно проводить в других сферах. Как уже говорилось выше, главное – разработать четкие критерии. К примеру, для получения звания «Рекрутер года» критерием может быть количество подобранных и прошедших испытательный срок работников. Для «Лучшего маркетолога» – количество проведенных маркетинговых акций и т. п.

3.2. Экономическая оценка мероприятий по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

Проведем экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.:

1. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 4. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения по мнению экспертов. В качестве экспертов выступали работники ИП Корягина Н.Г.

Таблица 4

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения данного мероприятия