Файл: Анализ процесса принятия решения о выборе места размещения потенциальными потребителями..pdf

Различают частоту принятия решений:

• разовые решения - решения основных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
• циклические решения - решения проблем, которые имеют известный цикл. Пример циклического принятия решений: раз в год принимаются решения об исполнении бюджета на текущий год и утверждении бюджета на следующий год;
• частые решения - решения, чья потребность возникает в случайные моменты времени по несвязанным проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления различают:

• стратегические решения - решения, касающиеся набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее адаптации (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется посредством распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационного предвидения;
• перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
• текущие решения, которые разрабатывают и совершенствуют перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или стадии одного из ее циклов, например, цикла разработки. Современные решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставке подсистем (основных узлов и компонентов) продукта;
• оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы для изготовления и поставки элементов более низкого (по отношению к вышеуказанному) уровня, доведение запланированной задачи до конкретных подрядчиков в каждом подразделении;
• стабилизационные решения - решения, принятые для обеспечения того, чтобы система и ее подсистемы находились в области контролируемых или допустимых состояний.

По количеству субъектов, которые влияют на процесс принятия решений, различают следующие:

• определяющие решения - решения, принятые одним специалистом или руководителем;
• конкурентные решения - решения, принятые двумя специалистами;
• адаптивные решения - решения, принимаемые коллективно, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решений различаются организационные решения, цель которых - обеспечить движение к задачам, поставленным перед организацией. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является тот выбор, который действительно будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

• запрограммированные решения являются результатом выполнения определенной последовательности шагов или действий, аналогичных тем, которые предпринимаются при решении математического контроля;
• незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в некоторой степени являются новыми, внутренне неструктурированными или связаны с неизвестными факторами. Поскольку невозможно заранее составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения.

По прогнозируемой эффективности они различают:

• обычные решения - решения, в которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует стандартам, принятым для рассматриваемой отрасли, виду деятельности;
• синергетические решения - это решения, в которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект явно непропорционально возрастает;
• асинергические решения - это решения, которые приводят к непропорциональному снижению эффективности системы и / или работы.

Среди обычных можно выделить следующие типы решений:

• оптимальный - позволяющий решить задачу наилучшим образом в смысле критерия или построить лучшую систему в смысле критерия.
• рациональный - решить проблему;
• неэффективные - не позволяющие решить проблему;

Среди наиболее распространенных причин таких решений можно назвать: задержка в принятии решений, нехватка необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивация и др.

Важность учета временных ограничений заключается в следующем:

• решения в реальном времени - это принятые решения и реализовано достаточно быстро для контроля и управления объектом, в том числе в случае возникновения чрезвычайных ситуаций;
• решения, принятые на одном из этапов;
• решения, ограниченные во времени определенной стадией;
• решения, которые не имеют четких временных рамок для их принятия, - это, прежде всего, решения относительно начала процесса или отдельного действия;

По составу и сложности реализации решения различают:

• простые решения - решения, которые реализуются при выполнении одного действия;
• процессные решения - решения, которые реализуются при выполнении определенного набора взаимосвязанных действий.

По характеру учета изменений в условиях реализации решений выделяются следующие:

• жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и условиях субъектов и объектов управления.
• гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет нам структурировать задачи, стоящие перед руководством. Это позволяет более четко формулировать и решать проблемы управления и способствует концентрации усилий и более эффективной трате времени и денег при разработке решений.

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений в виде последовательного изменения взаимосвязанных этапов, этапов различных действий лидера, раскрытия техники умственных действий, поиска истины и анализа ошибок, путей к цели и средства для достижения этого. Только такой подход позволяет нам понять записанный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Требования к процессу принятия управленческих решений могут быть сведены к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решений должны быть сосредоточены на уровне иерархии управления, где имеется соответствующая информация;
• подчиненность в отношениях в иерархии управления, строгая дисциплина, высокая требовательность и безоговорочное подчинение должны строго соблюдаться.
• информация должна поступать из всех подразделений компании, расположенных на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решений должны отражать интересы и возможности тех уровней правительства, которым будет поручено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, которая понимается как несоответствие между фактическим состоянием управляемого объекта (например, в предоставлении услуг) желаемому или установленному, то есть целью или результат деятельности. Разработка плана действий по устранению проблемы является сущностью процесса принятия решений.

Общая схема принятия решений, представленная на рисунке 1, предполагает, что процесс представляет собой прямое движение от одной стадии к другой; После выявления проблемы и установления условий и факторов, которые привели к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Проблемы возникают в результате проблем. Описание проблемных ситуаций дает представление о факторах, которые должны быть тщательно проанализированы и учтены при решении. Прежде всего, необходимо установить, что эти две группы факторов различны.

Рисунок 2. Этапы процесса принятия решений
 

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это - экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др.

Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на разных его этапах. Управленческий - это решение, принятое в торговой системе и направленное на:

• • финансовое планирование;
  • управление управляемой деятельностью;
  • маркетинговое планирование;
  • управление персоналом;
  • взаимодействие с внутренней и внешней средой.

Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговле должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет улучшить качество и обоснованность решений на всех уровнях государственного управления.

На первом этапе целевые установки чаще всего используются в качестве критерия для распознавания проблемы, по отклонению от которой они судят о возникновении проблемы.

Этап разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для разработки курса действий.

На этапе выбора и реализации решения проблемы применяются различные критерии, позволяющие выбрать приемлемые из набора проектных предложений, и из них наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. Качество управленческих решений зависит от того, насколько они разумно выбраны, и это, в свою очередь, определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям экономической ситуации и, в конечном итоге, эффективность и прибыльность.

Управленческие решения, разработанные и принятые организациями, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен иметь возможность объяснить руководителям высшего руководства, почему он принял то или иное решение. Ряд требований представлен в таблице 1 управленческого решения.