Файл: Реинжениринг бизнес процессов.pdf

Норм. требование –

На основе этих пяти показателей определяется рейтинговое число:

R = 2К₀ + 0,1 К_л + 0,08К_и + 0,45К_м + К_н . (5)

Таблица 3 - Показатели финансового состояния

Всесторонний анализ деятельности ПАО «Тантал» в целях изыскания резервов его экономического роста и принятия обоснованных управленческих решений, направленных на их мобилизацию, возможен на основе использования РБП, который дает возможность объективно оценить эффективность деятельности предприятия в целом, отдельных видов производственных ресурсов и т.п.

2.2 Описание процесса оперативного планирования производства продукции (до РБП)

Описание бизнес-процессов – это отражение субъективного видения реально существующих в ПАО «Тантал» процессов.

В ПАО «Тантал» и в его подразделениях в составе оперативного планирования существует система информирования производственных сотрудников. С целью визуальной конкретизации процессов планирования производства товаров, представим существующий бизнес-процесс планирования выпуска продукции в формате «как есть» (см. рис. 5).

В сформулированных требованиях отражены процессные последовательные действия, также наличие годовых и месячных номенклатурных планов производства.

Рисунок 5 – Порядок выявленных производственных бизнес-процессов в ПАО «Тантал» в формате «как есть» [39]

Во главе годового планирования производства товаров в ПАО «Тантал» находится Управление производственно-экономического планирования, учета и контроля (УППК), также после утверждения годового плана продаж его разбивают по месяцам в натуральном и стоимостном выражении [39]. Необходимо акцентировать внимание на обязательный процесс согласования годовых планов с директорами (техническим, службы продаж, по производству, финансовым), начальниками управления материально-технического обеспечения (УМТО) и УППК.

В месячном номенклатурном плане производства товаров участвуют сотрудники управления информационных технологий (УИТ). Далее УППК, проводит согласование с вышеперечисленными директорскими службами и утверждает у генерального директора. После утверждения, месячный номенклатурный план передается в структурные подразделения предприятия.

В дополнение к месячным планам производства УИТ формирует планы выпуска по номенклатуре деталей и сборочных единиц (ДСЕ) для заготовительных и сборочных цехов и доводит их через производственно-диспетчерское управление (ПДУ).

Получив месячные планы, отделы ПРО (планово-распределительный) организованные в сборочных цехах (СБЦ) распределяют номенклатуру товаров по производственным участкам. Необходимо отметить, что любые необходимые корректировки утвержденных производственных планов преодолевают длительный бюрократический процесс.

Не менее важный процесс создания и поддержания уровня незавершенного производства (НЗП). В ПАО «Тантал» сформирован процесс создания и контроля уровня НЗП в пределах, установленных ПДУ:

• ПДУ распределяет утвержденные нормативы НЗП по номенклатуре деталей;
• УМТО снабжает требуемыми сырьем, материалами и комплектующими с целью создания НЗП;
• в кладовых ПДУ и цехов организуется учет, исключающий потери НЗП.

В ПАО «Тантал» организован контроль НЗП [39] посредствам проведения инвентаризаций ежемесячных и годовой.

При выявлении отклонений фактического наличия НЗП от нормативного:

• выясняются причин обнаруженных отклонений;
• разрабатываются мероприятия по достижению нормативного НПЗ.

Однако, в существующем описанным выше процессе оперативного планирования выпуска товаров имеются пробелы о обеспечению потребностей потребителей. ПАО «Тантал» имеет опыт возникновения проблем ограниченности производственных перспектив: резкое снижение спроса на продукцию, не сбалансированный ассортимент продукции. По мнению производственников из ПАО «Тантал», основными причинами возникающих проблем являются:

• пониженные требования к кадровым и инструментальным компетенциям;
• не своевременное обеспечение материалами, отсутствие на складах ПДУ деталей;
• нарушение существующего порядка формирования и управления запасами и выпуском деталей, готовой продукции, запасами и закупками материалов в целом и в разрезе номенклатуры;
• нарушение сквозного процесса планирования от плана продаж до плана закупок;
• не созданы логистические производственные цепочки, дополняющие технологические процессы;
• не полноценные процедуры по оценке использования производственных мощностей для выполнения производственной программы.

Имеют место не соответствия в ПАО «Тантал» в части планирования потребностей в материалах от стандарта MRP (Material Requirement Planning - планирование потребности в материалах).

2.3 Проведение реинжиниринга бизнес-процесса планирования производства продукции в ПАО «Тантал»

Для описания бизнес-процессов необходимо создать алгоритм определения функций, выполняемых в подразделениях, по бизнес-процессам предприятия:

1) необходима схема существующей организационной структуры ПАО «Тантал»;

2) нужно определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня ПАО «Тантал»;

3) следует определить функции, выполняемые на уровне подразделений ПАО «Тантал»;

4) необходимо распределить функции подразделений по процессам.

На рис.6 представлен алгоритм реинжиниринга основных бизнес-процессов системы управления производством в ПАО «Тантал».

Рисунок 6 – Алгоритм реинжиниринга основных бизнес-процессов системы управления производством в ПАО «Тантал»

Для создания эффективной системы управления производством необходимо решить следующие задачи:

1. Повсеместное внедрение в процесс планирования платформы «1С: Предприятие 8» и перевести на нее планирование потребности в материалах, деталях и сборочных единицах (ДСЕ).

2. Организационное оформление «1С: Предприятие 8» для целей планирования потребностей в материалах и для обеспечения выполнения плана продаж.

3. Более оперативная корректировка номенклатуры выпускаемой продукции, ДСЕ, материалов. Своевременная корректировка складских нормативов для запасов материалов, ДСЕ.

4. Cформировать в сборочном цехе структуры оперативного учета и контроля за расходованием деталей и узлов.

5. Обобщить производственную логистику сборочного цеха и принципы управления запасами товаров. Переподчинить склад ПДУ сборочному цеху.

6. Пересмотреть функции производственно-диспетчерского управления.

7. Автоматизировать контроль за производственными циклами и загрузкой производственных мощностей сборочных цехов.

В современный период для предприятий будет являться конкурентоспособным лишь в том случае, если привлечет потребителей свей продукции. Одновременно, предприятие может сохранить имеющиеся преимущества, занимаясь постоянным совершенствованием механизма планирования и управления, развитием системы обучения и повышения квалификации персонала.

Рисунок 7 – Схема бизнес-процессов по степени влияния создания ценности

Естественно, начать поддержку конкурентоспособности предприятия с организационных усилий по предложению потребителю качественной продукции.

Рекомендуемая сквозная система планирования производства товаров обеспечит общие требования к планированию производства, а также к снабжению деталями и материалами, необходимых для производственных циклов. Обновленный процесс планирования выпуска продукции (см.рис.8) позволяет эффективно определять потребности в производственных мощностях необходимых для производственных процессов.

Рисунок 8 - Бизнес-процесс выпуска продукции в ПАО «Тантал» в формате «как нужно»

Основные принципы бизнес-процессов системы «как нужно» можно описать в следующем порядке.

В первой декаде каждого месяца после проверки документации, подтверждающей факт продаж за предыдущий месяц, Сотрудники Управления планирования производства (УПП) ежедекадно проверяют документацию, подтверждающую факт продаж за предыдущий месяц и в конце года создают сводные спецификации трех предопределенных типов: для готовой продукции, для деталей и для материалов. При построении спецификаций сотрудники УПП осуществляют сравнительный анализ перечисленные номенклатурные позиции с аналогичными данными предыдущих периодов.

Уточним общие правила производственного планирования ДСЕ и снабжения товарно-материальными ценностями (ТМЦ).

Ключевым ресурсом предприятия, определяющего равномерность выпуска товаров по номенклатурным группам и равномерность загрузки производства, является «План производства готовой продукции по номенклатурным группам (месячный)».

Текущие изменения объемного плана производства по товарам ключевого ресурса предприятия, в сторону увеличения может быть проведено по решению Стратегического Комитета. И только в этом случае осуществляется коррекция производственного план «План производства готовой продукции по номенклатурным группам (месячный)» на текущий месяц планирования по конкретным номенклатурным группам. Увеличение плана производства по номенклатурным группам в текущем месяце не может превышать 20%. После утверждения решения СК, УПП анализирует не только остатки на складах ТМЦ, но и наличие человеческих ресурсов, и производственные возможности производственного оборудования. Если возникают проблемы с человеческими ресурсами (отсутствие возможности своевременного принятия на работу персонала, или организации на этот период сверхурочных работ) ведущими к невозможности выполнения плана, предложение об увеличении плана может отклонено. Однозначно, после принятия решений на увеличение производственного плана учитывается тот факт, что остатки ТМЦ на складах уменьшатся, и в последующих месяцах их необходимо будет восстановить.