Файл: Человеческий фактор в управлении организацией(Понятие и роль человеческого фактора в менеджменте).pdf

Человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией, однако люди меньше всего поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

• биологически обусловленную подсистему личности;
• индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);
• подсистему опыта (знания, умения, навыки);
• социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей. В завершении хотелось бы сказать, что, оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом – без использования супермодных технологий – обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития. Для этого прежде всего нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение портрета такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2 Взаимосвязь развития персонала и стратегии управления организацией

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанный комплекс действий по формированию высокопрофессионального и конкурентоспособного коллектива, способствующего развитию организации и достижению ее долгосрочных целей. При этом цели стратегического управления персоналом могут менять приоритет в зависимости от экономической целесообразности и ресурсных возможностей предприятия.^[5]

Стратегическое управление персоналом связано с такими кадровыми решениями, которые определяют значительный и долговременный эффект занятости и развития персонала для решения важных задач предприятия.^[6] При этом формирование конкурентоспособного рабочего коллектива компании осуществляется с учетом возможных и уже происходящих изменений в ее внешней и внутренней среде. Эффективная стратегия управления персоналом напрямую связана с целями и результатами деятельности предприятия. В зависимости от миссии и положения на рынке в компании возможна реализация одной из пяти видов стратегий:

1. Стратегия предпринимательства. Характерна для компаний, развивающих новые направления: предприятий, начинающих свою деятельность на рынке, а также стабильных, устойчивых организаций, способных вкладывать средства в новые проекты. Такая стратегия предъявляет особые требования к персоналу: компаниям необходимы сотрудники с гибким мышлением и способные принимать ответственные решения. Подбор кадров осуществляется из числа молодых людей, склонных к творческой, новаторской деятельности. Обучение и развитие персонала имеют большое значение при реализации стратегии предпринимательства, так как акцент в данном случае делается на накоплении у сотрудников профессиональных знаний, навыков, умений.
2. Стратегия динамического роста. Для реализации данной стратегии необходимо, чтобы сотрудники имели высокую квалификацию, но при этом они должны быть преданными организации и верить, что изменения принесут только успех. Подбор и отбор персонала осуществляется из наиболее компетентных специалистов. При этом главная задача – привлечь как перспективных сотрудников, так и уже готовых профессионалов. Обучение и развитие происходит регулярно, поддерживается желание сотрудников самосовершенствоваться.
3. Стратегия прибыли. Характерна для организаций, находящихся на стадии зрелости, рассчитывающих в своей деятельности на отлаженное производство и освоенные технологии. Подбор и отбор производится из специалистов, в компетенции которых организация заинтересована в данный момент. Мотивация, как правило, состоит в выплате помимо заработной платы, процентов от прибыли, премий. На предприятиях, поддерживающих данную стратегию, используется система распределения части дохода компании между сотрудниками. Обучение и развитие осуществляется путем выполнения различных проектов и работой над реальными бизнес-задачами, что способствует приобретению опыта. Вместе с тем организация часто инициирует посещение сотрудниками учебных курсов.
4. Стратегия изменения курса. Ее используют компании, ведущие борьбу за быстрое увеличение доли рынка и объемов прибыли. Подбор и отбор ведется постоянно в соответствии с целями предприятия. Основное отличие мотивации в компаниях со стратегией изменения курса от других заключается в том, что в данном случае существует высокая вероятность быстрого продвижения сотрудников по служебной лестнице.^[7] Обучение и развитие имеют большое значение и проводятся постоянно. Организация готова частично или полностью оплачивать особо ценным сотрудникам курсы МВА и другие дорогостоящие программы.
5. Стратегия ликвидации. Используется, когда все направления деятельности организации находятся в упадке с точки зрения прибыли, доли на рынке. Подбор и отбор не осуществляется. Мотивация заключается лишь в выплате должностного оклада. Обучение проводится только в том случае, если организация по закону обязана трудоустроить персонал. На практике компании часто используют интегрированный подход, например, объединяют стратегии предпринимательства и прибыли.^[8]

Наличие в организации разработанной стратегии управления персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных целей в области управления кадрами возлагается на руководителей организации.

Объектами кадровой политики являются:

• персонал в целом и каждый сотрудник в отдельности;
• условия труда в организации;
• структура рабочего коллектива.^[9]

Выделяют несколько целей стратегического управления, на которые направлена кадровая политика любого предприятия:

• обеспечение предприятия кадрами с учетом перспектив его развития;
• регулирование уровня оплаты труда достаточного для подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях;
• проведение с руководящими кадрами работ, направленных на развитие лидерских качеств;
• разработка собственных программ обучения персонала для повышения его квалификации, а также создания высокого уровня внутренней динамики персонала;
• развитие и поддержание эффективных систем коммуникации между руководящим звеном и другими сотрудниками, департаментами и отделами;
• обеспечение работы механизмов психологической поддержки сотрудников в случае внешних и внутренних изменений в компании.^[10]

Можно делать вывод, что система стратегического управления персоналом считается построенной эффективно, если руководство в любой момент может ответить на вопросы:

1. Какое положение на рынке занимает сейчас организация и на каком уровне профессионализма находится коллектив?
2. Как развиваются сотрудники, соответствуют ли проводимые мероприятия по совершенствованию кадров стратегии, которой следует компания?
3. Что нужно предпринять, какое обучение провести, чтобы коллектив смог эффективно решать новые задачи, стоящие перед предприятием?

Таким образом, для успешной реализации любой принятой на предприятии стратегии управления персоналом важно, чтобы мероприятия по разработанному плану выполнялись и активно поддерживались всем коллективом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЗАО «RTDSERVICE» (ОФИЦИАЛЬНЫЙ ДИЛЛЕР РЕНО)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «RTDservice»

Компания RTDService стала первым официальным дилером Renault в России. RTDService работает на рынке с 1994 года.

В настоящее время бизнес компании представлен двумя дилерскими центрами Renault в Москве и одним в Тамбове.

В составе компании:

RTDService на Обручева.

RTDService на 26 км МКАД.

RTDService в г. Тамбов.

Дилерские центры предоставляют полный комплекс услуг, связанных с покупкой автомобилей, их техническим обслуживанием, ремонтом и установкой дополнительного оборудования, а также приобретением оригинальных запасных частей и аксессуаров.

Модельный ряд Renault представлен в дилерских центрах RTDService в полном объеме.

На протяжении многих лет RTDService занимает лидирующие позиции по ключевым позициям дилерской деятельности – продаже новых автомобилей и оказанию сервисных услуг. Компания Renault в России неоднократно признавала RTDService лучшим дилером марки.

RTDService имеет собственный склад запасных частей, что позволяет также активно развивать направление оптовой продажи запасных частей и аксессуаров для автомобилей Renault.

Персонал дилерских центров регулярно проходит плановое обучение, организуемое компанией Renault в России, а также обучение в собственном учебном центре.

Репутация RTDService подтверждена дипломами «Золотой Бизнес России», «За лучшее сервисное отделение Рено в Восточной Европе и странах Балтии и СНГ». Российский фонд защиты прав потребителей наградил компанию дипломом «За формирование цивилизованного потребительского рынка в России».

RTDService - член Ассоциации «Российские автомобильные дилеры» (РОАД).

В глобальном дилерском рейтинге компании Renault Россия за 2017 год RTDService занял первое место. Компания стала единственной, получившей высшую оценку - 5 звезд - по совокупности показателей своей деятельности. Оценка деятельности дилеров осуществлялась по следующим направлениям (максимальный показатель по каждому – 100%): физические стандарты, коммерческие стандарты, финансовые стандарты, продажа автомобилей, послепродажное сопровождение, качество, корпоративные продажи, маркетинг. По физическим и коммерческим стандартам компания заслужила максимальных оценок – 100%, качество обслуживания клиентов также на высочайшем уровне – 97%. Общий результат в 80,05% обеспечил компании - единственной из 113 участников - рейтинг в 5 звезд. В 2018 году второй год подряд RTDService был признан Лучшим дилером Renault в России. Целью деятельности ЗАО «RTDservice» является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых автомастерской. Дерево целей ЗАО «RTDservice» представлено на рисунке 1.Как видно из рисунка 1 для достижения ЗАО «RTDservice» целей второго и первого уровня необходимо в первую очередь повысить качество обслуживания клиентов, что позволит более эффективно реализовывать установленные стратегические задачи ЗАО «RTDservice». Так же повышение качества обслуживания клиентов позволит повысить конкурентоспособность компании.

Наиболее полное и качественное удовлетворение потребителей путем предоставления качественных услуг и товаров

Цель первого уровня

Получение максимальной прибыли ЗАО «RTDservice» на рынке

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Достижение высокой конкурентоспособности

Расширение ассортимента услуг и товаров

Расширение рынка сбыта

Повышение качества обслуживания

Разработка эффективной системы продвижения услуг и товаров

Разработка эффективной маркетинговой стратегии

Рисунок 1. Дерево целей ЗАО «RTDservice»

Для достижения таких целей второго уровня как расширение рынка сбыта и расширение ассортимента товаров и услуг ЗАО «RTDservice», необходимо соответственно разработать эффективную маркетинговую стратегию компании и разработать эффективную систему продвижения товаров и услуг ЗАО «RTDservice». Исходные данные, необходимые для расчета показателей рентабельности ЗАО «RTDservice», приведены в таблице 1. Источником информации явились бухгалтерский баланс предприятия и отчеты о финансовых результатах.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов ЗАО «RTDservice»

за 2016-2018 гг.