Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы управления конфликтами).pdf

При использовании координационных механизмов, для вмешательства и помощи в последующем решении конфликта между враждующими сторонами, привлекают структурные организационные подразделения, а именно их должностных лиц, участвующих в процессе управления

В таком процессе управления, используется иерархия полномочий. Она позволяет упорядочить взаимодействия между людьми и принимать корректные решения.

При обнаружении расхождения во мнениях сотрудники одного подразделения могут избежать конфликта, обратившись к общему руководителю по этому вопросу. Далее уполномоченный руководитель выносит справедливое решение и разрешает спорный вопрос. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Не менее эффективным будет и создание обоснованных систем вознаграждения при управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение мотивирует и положительно влияет на поведение людей, что позволяет избежать деструктивных конфликтов. При этом важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

В межличностном методе важно выбрать адекватную форму влияния на возникновения конфликтных ситуаций. При этом необходимо разобраться в истинной причине возникновения конфликта на начальном этапе, для последующего корректирования стиля поведения каждого из участников обеих сторон, с целью предотвращения нанесения ущерба личным интересам каждого.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, ориентируется только на свои интересы, не принимая в учет мнения остальных участников конфликта. Такое лицо обычно имеет некую власть, за счет этого, ведет себя агрессивно.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. При использовании этого стиля имеются недостатки, такие как подавление инициативы подчиненных, нанесении ущерба предприятию за счет единоличного неправильно принятого решения важных вопросов

---

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и высококвалифицированного коллектива. Для подавления настигающего конфликта, руководитель должен возможность расхождения во взглядах, быть готовым ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин, а также выбрать наиболее подходящий метод своих последующих действий, которые будут являться компромиссом для обеих сторон.

Успешный руководитель использует этот стиль не для того, чтобы добиться своих целей любыми методами за счет уничтожения интересов своих подчиненных, а скорее для нахождения оптимального варианта преодоления конфликтных ситуаций.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

- определение проблемы в категориях целей, а не решений.

- выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.

- акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.

- обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

- создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

2 Завершение конфликтов

2.1 Роль руководителя в разрешении конфликтов на работе на производстве

Руководитель играет ключевую роль, как в разрешении возникающих конфликтов, так и в их предупреждении. При этом, несмотря на опыт работы, которым, как правило, обладают начальники отделов, они часто сами являются причинами возникающих разногласий или допускают ошибки при решении конфликтных ситуаций.

Руководитель является организатором всех рабочих процессов в коллективе. Его задачей является формирование внутренних правил делового общения между сотрудниками. Не малую роль играет его личный выбор стиля управления организацией и умение общаться с подчиненными. Если руководитель следует авторитарному стилю управления, то есть склонен к жестким решениям, часто критикует своих подчиненных и не принимает во внимание их желания, то обстановка в коллективе будет неблагоприятной, напряженной: работники будут постоянно находится в напряжении, опасаться наказания, тем самым будут пытаться переложить ответственность за неправильно выполненную работу на других, критиковать работу друг друга, либо начинают демонстрировать директивный стиль общения по отношению к коллегам.

---

При появлении таких проблем руководителю следует задуматься о правильности выбора его подхода к управлению организацией и изменению своего личного поведения с подчиненными.

Причиной конфликта не всегда может быть личностная особенность руководителя, приведем примеры наиболее частых ошибок в управлении отделом, из-за которых сотрудники начинают конфликтовать как друг с другом, так и со своим начальником.

1. Задачи ставятся устно. Иногда в процессе выполнения рабочего задания руководитель может устно внести свои корректировки по его выполнению. Так как это нигде не записано, сотрудник или сам руководитель может забыть учесть это при получении результата. В результате этого может произойти конфликт, ведь зафиксированного доказательства нововведений нет ни у одной из сторон. Конечно, в таком случае всегда будет оставаться прав тот, кто имеет большую власть, тем самым подкрепляя негатив со стороны сотрудников.
2. Не разграничены права и ответственность подчиненных. Случается такое, что руководитель не следует должностным инструкциям, в таких случаях все участники коллектива должны выполнять задачи, не входящие в их обязанности. Такие задачи ставятся для всех, а не для конкретного человека. В итоге ответственность несет весь коллектив, а делать излишнюю работу не желает никто. Результат – сотрудники начинают конфликтовать друг с другом в поисках правых и виноватых, особенно если речь идет о наказании всего отдела.
3. Руководитель имеет предвзятое отношение к кому-либо из подчиненных. Как в школе у преподавателей, так и руководителей имеются любимчики из категории неприкасаемых. Таким сотрудникам многое сходит с рук, в то время как на остальных вываливается весь негатив. У этой ситуации «две стороны медали», первая, это уважение со стороны руководителя, вторая – отрицательное отношение коллег. В итоге формируется затяжной конфликт, который может привести к плачевным последствиям: сотрудники будут увольняться, понимая, что ситуацию им изменить не удастся, а быть постоянно в числе изгоев, получающих свою порцию негатива ни за что, они не готовы.
4. Начальник склонен часто менять задачу в процессе ее выполнения. Неправильное планирование работы приводит к тому, что сотрудники, получая все новые задачи, начинают путаться в них, тратя уйму времени на переделки, в подразделении создается атмосфера, что приводит к частым конфликтам между подчиненными в результате выполнения рабочих задач.
5. Несбалансированная система премирования, при которой больший доход могут получать менее профессиональные специалисты.
6. Ошибки в подборе персонала. При подборе персонала стоит заострять внимание на эмоциональной уравновешенности кандидатов, а также на их общительности и коммуникабельности. Не всегда сотрудники могут поладить друг с другом и договориться при исполнении совместной работы. Такие подчиненный могут внести беспорядок и в отношениях других подчиненных, что снизит эффективность результатов.
7. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Не редко попытки устранить конфликт не приносят положительных результатов вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о ба­зовую проблему и воспроизводят конфликт (А.Я.Анцупов).
8. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действую­щих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приве­дет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждев­ременное «замораживание» конфликта — это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя прини­мать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.
9. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. При проведении диагностики компонентов конфликта, следует внимательно изучить оппонентов, чтобы исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных действующих лиц. Бывают ситуации, в которых активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным при­чинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?
10. Запаздывание с принятием мер. Если конфликт решился, находясь на последней стадии, есть вероятность того, что он распространился уже не только на деловые отношения, но и на личные, то есть перешел в «хроническую форму». Порой в таких ситуациях даже эффективных организационных решений недостаточно, потому что оппоненты еще долгое время чувствуют неприязнь друг к другу. 
11.  Односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разно­образных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,
12.  Неудачный выбор посредника. Посредник, который в дальнейшем будет вести переговоры с конфликтующими сторонами должен быть выбран грамотно. Он должен обладать положительной репутацией и определенными знаниями о работе всех оппонентов.
13.  Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Участники, вступившие в противоречие, должны быть полностью уверенны в том, что целью посредника является исключительно разрешение конфликта. В том случае, если он позволит закрасться хоть малейшему сомнению в его замысле, переговоры по урегулированию конфликта могут зайти в тупик.
14. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию дол­жна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. На­верное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратеги­ческом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. Очевидно, в конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или поз­же инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
15. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликт всегда сопровождается напряженностью обстановки и эмоциональными переживаниями сторон. При решении конфликта тремя сторонами, две и которых являются сторонниками разногласия, а третья – нейтральная сторона, то есть посредник, ответственность за снятие эмоционального напряжения и стресса враждующих сторон лежит именно на последнем. Для достижения максимального результата, работать следует с каждой стороной по отдельности. Если вовремя не провести переговоры с сопровождением психологической работы по снижению уровня возбуждения враждебности сторон, то эмоции могут взять вверх над разумом и в итоге не привести к положительному результату.
16. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упроща­ющего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зре­ния оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лиша­ется оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексив­ного понимания ситуации, например с позиции противоположной сто­роны.
17. Генерализация конфликта (не было мер по его ограниче­нию, локализации). Каждая сторона конфликта стремится отстоять свою точку зрения, для этого, нередко, они пытаются найти сторонников среди более властных людей. Если это не прекратить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в результате чего в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограни­чении зоны конфликта и числа оппонентов.
18.  Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфлик­та. Работа над письменным текстом договора существенно преобразу­ет процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержа­тельных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели ка­ких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты до­говоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пун­ктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обя­зательств.

---

Для того чтобы прекратить конфликты, возникающие по вышеперечисленным причинам, необходимо начинать с изменения условий работы, влияя на причину, провоцирующую возникновение конфронтации между подчиненными.

Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе?

Высокий уровень организации работы не является гарантией, что в коллективе не будут возникать конфликты. Для поддержания эффективности работы и поддержании благополучного социального климата в коллективе, руководитель должен вовремя обращать внимание на разногласия между подчиненными и устранить причины их возникновения.

Можно сформулировать несколько основных правил поведения руководителя при разрешении конфликтных ситуаций в коллективе:

1. Руководитель не всегда бывает прав и может обострить ситуацию, исправить это можно принеся свои извинения и признания вины.
2. Бывает такое, что два ценных сотрудника, находящихся в одном кабинете не могут поладить друг с другом на почве личной неприязни. В таком случае решением проблемы будет территориальное разведение конфликтующих сторон друг от друга. Их можно рассадить по разным кабинетам, либо переместить внутри офиса, устроив общую перепланировку рабочего пространства.
3. Для того, чтобы у сотрудников не возникало споров кто и что должен делать при выполнении организационных задач, четко разграничить должностные обязанности сторон.
4. Не принимать во внимание симпатию к сотрудникам, рассматривать конфликт «холодным умом» и находить правильное решение по выходу из него.
5. Своевременно проводить переговоры с конфликтующими сторонами, используя эффективные способы их организации и общения во время встречи:

• поставить задачи сторонам: договориться о времени встречи для того, чтобы они получили возможность согласовать детали;
• разбавить обстановку, в начале встречи задать вопросы, которых никто не ожидает услышать: поинтересоваться выполнением другой задачи, узнать, когда сотрудники собираются в отпуск, как успехи у детей в школе;
• до начала обсуждения ситуации сделать комплименты обеим сторонам, подчеркнуть их успешность при решении других задач;
• предоставить равные возможности высказаться;
• пресекать эмоциональные всплески, переводить общение только в плоскость фактов, обсуждения причин, но не личностей участников;
• показать слабые стороны каждой стороны, которые заключаются, в первую очередь, в том, что конфликт ухудшает работу сотрудников или всего подразделения в целом;
• согласовывать позиции, находить общее в точках зрения конфликтующих;
• формировать решение, с которым согласны обе стороны.

---

Профилактика конфликтов в организации

Вне всякого сомнения, наилучшим решением является пресечение развития конфликтных ситуаций на корню, чем борьба с ними, когда они уже перешли на фазу открытого столкновения.

Руководителю стоит обратить внимание на межличностные отношения подчиненных, когда:

• Сотрудники перестают во время общения поворачиваться друг к другу, смотреть на собеседника.
• Просят ставить задачи письменно, и отказываются сами передавать поручения от руководителя.
• Передают какие-либо документы через посредников.
• Начинают подчеркнуто вежливо обращаться друг к другу, например, по имени отчеству или вдруг переходят в общении на «Вы».
• Во время совещаний стараются садиться подальше друг от друга.
• Перестают ходить вместе на обед.

Пронаблюдав такие изменения, руководитель должен собрать как можно больше информации о причине такого поведения сотрудников, чтобы помочь им прийти к согласию.

При наборе новых сотрудников необходимо, чтобы они себя почувствовали «в своей тарелке». Для этого можно устроить совместный обед или предложить провести совместный досуг вне рабочего времени. В непринужденной обстановке новым сотрудникам будет легче освоиться в коллективе и познакомиться со всеми сотрудниками.

Если взаимоотношения между сотрудниками ухудшаются, а предпринятые руководителем действия не дают результатов, следует провести тренинг командообразования, он позволит сплотить коллектив и снять внутренние противоречия.

В сложных рабочих ситуациях, когда нужно выполнить большой объем работы за короткий промежуток времени, необходимо устраивать всем сотрудникам заслуженный совместный отдых или выделить для них выходной, чтобы они с новыми силами могли приступить к последующему выполнению работы.

Для сотрудников, которые стараются соперничать на работе, можно устроить соревнования в спорте, тем самым разрядив обстановку.

2.2 Стадии разрешения и завершения конфликтов

На различных стадиях развития конфликта противоборствующих сторон может меняться представление о своих способностях и о способностях соперников. Наступает момент переоценки ценностей, обусловленный новыми взаимоотношениями, расстановкой сил, осознанием реальной ситуации — невозможности достичь целей или непомерной ценой успеха. Все это стимулирует изменение тактики и стратегии конфликтного поведения. В этом случае конфликтующие стороны начинают искать пути примирения и накал борьбы, как правило, идет на убыль. С этого момента фактически начинается процесс завершения конфликта, что не исключает новых обострений.

---