Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и виды конфликтов).pdf

Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».

Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:

Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека. Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше.

Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт.

Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.

Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя.

Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.

Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.

Подходы к разрешению конфликта

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

- руководитель должен оставаться объективным и нейтральным, не принимая ничьей стороны;

- руководитель не должен выступать первым, озвучивая свое мнение;

- в первую очередь возможность выступить предоставляется менее авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);

- возможность высказаться должна быть предоставлена всем членам коллектива. При этом руководитель анализирует точку зрения каждого, выражая тем самым свое уважительное отношение к мнению выступающего;

- самым последним выступает руководитель, обобщая всю полученную информацию и интегрируя все мнения.

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом^[5].

Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

3.1 Проблемы в разрешении конфликтов

Есть несколько проблем, влияющих на решение конфликтных ситуаций.

Во-первых - это проблема времени. Время обратно пропорционально вероятности принятия силового решения, соответственно, прямо пропорционально возможности конструктивного урегулирования конфликта.

Во-вторых - проблема своевременности. Если конфликт не затяжного характера, то вероятность благоприятного исхода выше, чем в затянувшемся конфликте.

В-третьих - проблема отношения. Если между сторонами до конфликта были доверительные отношения, то шансов на их примирение больше.

Но к сожалению, не во всех ситуациях возможно достигнуть согласия конфликтующих сторон. В этих ситуациях, надлежит минимизировать их взаимодействие. Самым трудно регулируемым конфликтом считается конфликт между начальником и подчиненным. Опираясь на опыт, в подобных конфликтах, побеждает человек находящийся выше по должности и статусу.

В-четвертых - психологические проблемы сотрудников.

Сейчас существует множество эффективных психологических тестов и компьютерных программ способствующих улучшению психологического состояния сотрудника, с помощью которых HR-менеджер может определить актуальное психологическое состояние сотрудника, уровень мобилизации физических и психических ресурсов, текущую степень психического здоровья, эмоциональное состояние и т.п.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными и неуступчивыми, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

3.2 Предложения по совершенствованию управлению конфликтными ситуациями в ООО «Контур-Терм»

Рекомендации по решению конфликтной ситуации в ООО «Контур-Терм» могут быть следующими.

Необходимо признать наличие конфликта, наличие противоположных методов у другой стороны, целей. В данной курсовой работе раскрыто множество конфликтов. Управление ООО «Контур-Терм» допускает присутствие сложностей и неразрешенных трудностей среди сотрудников и организации.

Автор предложил осуществлять собрания среди отделов, установить процедуру переговоров: обговорить сроки, место, период коллективной работы, операцию ведения переговоров. На информационных стендах, будет расположена процедура проведения собраний с которой должен будет ознакомиться каждый сотрудник.

Раскрыть объект конфликта, масштаб проблем. Основная проблема заключается в этом, чтобы установить, что именно считается объектом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе, определяются позиции сторон, точки возможного сближения и наибольшего разногласия.

Найти варианты решений конфликта. При коллективной работе стороны приходят к ряду альтернативных консенсусов. Автор выдвинул ряд предположительных заключений в сформировавшихся условиях.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда альтернатив, при обоюдном согласии сторон, единое решение показать в письменном варианте.

Применить установленное решение на практике. В том случае если, письменное соглашение не находит практического применения, то в дальнейшем это может повлечь за собой волну новых, сильных и более продолжительных конфликтов. Предпосылки первого конфликта, не исчезли, а наоборот увеличились пустыми словами. Дальнейшие переговоры осуществлять будет гораздо сложнее.

Трудность управления компанией в кризисной ситуации обусловлена следующими условиями. С одной стороны, появление задач нового плана, характерных исключительно данному уставу компании. С другой стороны, усугубление трудностей, получение другого качества по сравнению со стационарным режимом работы.

В специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы свести конфликтующие стороны к коллективному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в качестве нейтрального организатора встречи, который направит диалог в сторону научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию контакта. Но такие несложные способы разрешения конфликтов, на практике вызывают серьезные трудности. Самая простая и одновременно серьезная ошибка, которую совершает руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе .

В этой ситуации возможны следующие ошибки: чрезмерно подробный анализ происшествий, пренебрежение интересами работников, игнорирование крупного потока жалоб, несильное сохранение совместной работы между сторонами. Но примитивные способы решения конфликта не имеют сто процентной результативности.