Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и виды конфликтов).pdf

Работа кризис-менеджера по повышению эффективности деятельности не может быть сведена к простому набору каких-то конкретных методов и приемов. Ее содержание гораздо шире и многограннее. Изучение социально-психологических методов взаимодействия является важнейшим фактором, который обеспечивает эффективность работы.

Главная задача менеджера - добиваться коллективной работы. Это значит - планировать сотрудничество. Менеджер должен стремиться сбалансировать интерес группы, интересы акционеров и других менеджеров, потребность выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими запросами подчиненных.

Долговременные интересы собственника заключаются в получении максимального дохода от владения основными средствами предприятия.

Долговременные интересы управленческого и производственного персонала, специалистов заключаются в получении максимального дохода от труда.

Эти виды дохода определяют величину потребления, которая составляет часть чистой прибыли, то важнейшая задача любого объекта хозяйствования состоит в выборе оптимального соотношения между потреблением и накоплением. Нарушение необходимой пропорции при распределении чистой прибыли между вложениями в накопление и потребление в любую сторону может привести к снижению темпов развития (роста), а, следовательно, и к уменьшению потребления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика ООО «Контур-Терм»

Организация ООО «Контур-Терм» является юридическим лицом (зарегистрирована в Нижегородской регистрационной палате, комитетом по управлению городским имуществом и земельными ресурсами 10 августа 1995 года. Утверждена собранием учредителей ООО «Контур-Терм» от 18 июля 1995 года). Имеет печать и расчетный счет в банке. Общество является хозяйственным, уставной капитал которого разделен на определенное количество долей. Имеет гражданские права и несет гражданскую ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных федеральным законом, и если это не противоречит предмету и цели деятельности, определенных уставом Общества.

Главный офис фирмы ООО «Контур-Терм» находится в городе Нижний Новгород на улице Володарского, дом 43.

Направления деятельности продиктованы миссией, целями и задачами.

Основной миссией ООО «Контур-Терм» является: предоставление людям услуг в сфере ЖКХ и продажа товаров, сопутствующих этим услугам.

Рассматривая жизненный цикл организации, подтвержу, что она находится на стадии зрелости. То есть это: наивысшая рентабельность; прибыли максимальные; сохранение и по возможности расширение доли рынка; усилия направленные на продление жизненного цикла; создание приверженности марке; инновационная и маркетинговая дифференциация; франчайзинг марки.

До начала всемирного кризисного состояния фирма расширяла строительные и продовольственные площади, была слабая текучка кадров (количество работников составляло 285 человек, включая уборщиц). На рынок успешно внедрялись новые западные технологии. Недавно был введён в реализацию цех по монтажу многомеговатных котельных. Так же, организация «Контур-Терм» является официальным представителем фирмы «Шидель», выпускающей керамические дымоходы (конструкция по трудоёмкости в сборке примерно на равных сравнима с дымоходами из нержавеющей стали, но по надёжности и применению имеет большое преимущество) и фирмы «Грундфос», производящей насосы и насосное оборудование. С организациями «Грундфос» и «Шидель» были подписаны договора и составлены коммерческие предложения.

С развитием производства, фирма стала более конкурентноспособной на рынке товаров и услуг. Конкурентами ООО «Контур-Терм» выступают организации: «Бином», «Изот», «Фабрика Тепла», «Термотехника», «НижегородТеплоМонтаж» и многие другие.

2.2 Виды и пути разрешения конфликтов на предприятии

В жизни человека конфликты неизбежны, даже если он стремится к гармоничному сосуществованию с другими членами общества. В связи с этим очень важно, чтобы конфликты не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, наоборот, помогали находить общие интересы и согласованные подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый руководитель в своем арсенале должен иметь различные варианты решения напряженных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, развивать способность мыслить нестандартно, разбивая сформировавшиеся шаблоны.

Если спросить у руководителей, как они относится к конфликтам, большинство ответит, что конфликт – это зло, мешающее работе. Между тем, развитие организации невозможно без конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой противоположностей. В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и коллектива в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений^[4].

Типы конфликтов

По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.

Деструктивный конфликт может возникать на основе как объективных, так и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких дрязг, сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15 % рабочего времени и снижению производительности труда на 20 %.

Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю очень важно четко представлять этапы развития конфликта.

Этапы развития конфликта

Первый этап – конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:

- работник не уделяет должного внимания качеству работы;

- работник часто отпрашивается с работы;

- усиливается критическая реакция работника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;

- авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

- временной период развития;

- эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

- наличие у работника своего, отличного от сложившегося, представления о том, как должна быть организована работа на самом деле.

Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап –конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.

Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.

С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.

Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.

Объективные причины

Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы.

Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.

Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста.

Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.

Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.

Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.

Субъективные причины

Субъективные причины напрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.