Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и принципы корпоративной культуры).pdf

При проведении диагностики сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»).

Бланк методики приведён в Приложении 7.

Рисунок 11 - Сравнительные показатели существующей и желательной корпоративной культуры УО ЖГАТК

По результатам анализа данных диагностики корпоративной культуры методикой ОСAI (Рисунок 11) можно сделать следующие выводы.

На данном этапе развития корпоративной культуры в Жировичском аграрно-техническом колледже наблюдается определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур, однако преобладает иерархическая культура. Согласно модели К. Камерона и Р. Куина УО ЖГАТК - учреждение, которое фокусирует внимание на поддержании гибкости взаимоотношений, заботе о людях и добром отношении к обучающимся. Полученная количественная оценка видов деятельности в квадранте клановой культуры говорит о сложившихся в команде отношениях, основанных на открытости и развитии человеческих ресурсов. Руководство учреждения работает в сплочённой команде, готовой к инновациям в быстро меняющейся среде. Однако имеются трудности в долгосрочном планировании и эффективном способе координации организационной деятельности. Но при доминировании данного типа культуры появляется несомненная уверенность в том, что все члены команды разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.

Не обозначены чёткие различия между нынешним и предпочтительным типом корпоративной культуры.

Однако учреждение должно предусматривать использование видов деятельности, характерных для рыночной культуры. Необходима разработка маркетинговой политики, которая станет залогом лидирующих позиций на рынке образовательных услуг, применения современных управленческих технологий, обеспечивающих устойчивое, с тенденцией постоянного улучшения, финансово­экономического положения УО ЖГАТК, увеличение объёмов предоставляемых образовательных услуг с неизменно высоким качеством.

Имеются в оценке культуры УО ЖГАТК по методике OCAI довольно внушительных показатели, присущие адхократической культуре. Тем не менее, принципы тотального менеджмента качества должны включать в себя такие адхократические виды деятельности, как стремление удивлять потребителя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов деятельности, предвидение потребностей потребителей, обеспечение непрерывности совершенствования и творческого решения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей.

На основании данного исследования разработаны основные рекомендации по развитию корпоративной культуры учреждения. В первую очередь необходима реализация программы, позволяющей формализовать стратегические направления деятельности организации, а также доведение до всех работающих миссии, видения, целей организации на краткосрочную и долгосрочную перспективы.

Для формализации стратегии УО ЖГАТК можно рекомендовать провести стратегическую сессию, которая позволит определить портфель стратегических инициатив и формализовать стратегию в общедоступной форме.

Поскольку основной ценностью УО ЖГАТК является реализация образовательных стандартов среднего специального образования, самоопределение и самореализация учащихся и преподавателей на основе взаимоуважения можно рекомендовать разработать Кодекс взаимоотношений участников образовательного процесса. В Кодексе необходимо прописать: общие положения, правила отношения к учащимся, отношения между сотрудниками, общие этические нормы и принципы.

Необходимым условием развития организации является внедрение инструментов проектного управления. Инициатива руководства по проведению проектной работы добавит интерес и здоровый сопернический дух, что позволит повысить мотивацию и возможность самореализации персонала в организации. В плане развития сформулированы предложения по инициированию изменений корпоративной культуры в каждом квадранте, некоторая часть которых представлена ниже.

1. Изучить наивысшие достижения по качеству в отрасли и поделиться результатами своих изысканий с работниками. Попросить их высказать свои соображения о целесообразности деятельности, дать рекомендации, которые непосредственно приведут к повышению продуктивности, качества или интенсивности ответной реакции на требования рынка.

2. Разработать систему оценок вкладов каждой цикловой комиссии в общую корпоративную конкурентоспособность. Базируясь на этих оценках, учредить системы, в рамках которых каждое подразделение будет стремиться вносить всё больший вклад в общую конкурентоспособность организации.

3. Сформировать рабочую группу для оценки потенциала роста стержневых направлений деятельности и чётко определить новые, быстро растущие сферы приложения усилий, обладающие высоким потенциалом.

4. Включиться в процесс разработки и внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9000 либо включиться в иной подобный процесс что будет вынуждать подтягиваться до определенного уровня всё учреждение.

5. Отказаться от иерархической структуры в пользу более гибкой, с элементами проектного управления, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать акцент на устремленности в будущее.

6. Интенсивно знакомиться с литературой по концепции непрерывного совершенствования. Обеспечить переход всех специализаций и подразделений в первую стадию процесса проектирования новых видов образовательных услуг и сервисных продуктов; обеспечить уверенность, что в этом процессе будет задействован и потребитель.

7. Изучать применение новых, особенно информационных технологий для создания тех альтернатив, которые более основательно полагаются на широкое многообразие информационных источников.

8. Ввести 360­градусную систему оценки всех руководителей, позволяющую получить оценки их подчиненных, равных им по должности, и вышестоящих руководителей. Проследить, что­бы каждому была оказана помощь в деле анализа данных, восприятии болезненно неприятных вестей и составлении планов улучшения показателей своей деятельности.

9. Разработать программу карьерного роста, в которой подчеркивается мобильность внутри подразделения и которая внесет свой вклад в улучшение коммуникации между разными функциями.

10. Выявить наиболее долговременные конфликты между группами. Проанализировать эти конфликты и подготовить систематизированную систему мер вмешательства для их преодоления.

11. Проводить ежегодный аудит с целью определения того, насколько система мер и отчётности настроена на достижение желаемого будущего организации, а не на нынешнюю практику.

12. Разработать системы оценки, в рамках которых обратная связь с потребителем может иметь незамедлительное воздействие на организационную практику.

13. Увеличить объёмы хранилищ информации, чтобы поддерживать информационный поток в системе, особенно в периоды высокого напряжения или кризисных ситуаций.

14. Ввести в действие программу совершенствования внутренней коммуникации, которая обеспечит более эффективное уведомление людей о событиях, предпринимаемых действиях и программах.

Исследуемая организация имеет уникальный в своем роде коллектив, который смог под руководством опытных реформаторов изменить стереотипы и доказать, что небольшая образовательная организация может успешно конкурировать на рынке и развиваться. Главным в корпоративной культуре УО ЖГАТК является то, что она обеспечивает ключевую ценность - положительные взаимоотношения сотрудников внутри организации, что воспринимается членами коллектива как неотъемлемый инструмент успешной работы, передаваемый от сотрудника к сотруднику, служит мощным инструментом создания атмосферы неотделимости от коллектива и преданности общему делу, видения перспектив развития, давая тем самым мощный заряд энергии для движения вперед.

Заключение

Изучение корпоративной культуры осуществлялось на базе Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Процесс диагностики в ходе исследования был разделён на четыре этапа.

На первом этапе рассматривалась информация по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков корпоративной культуры.

В результате анализа документов выяснилось, что учреждение проводило стратегическую сессию, в ходе которой были определены основные направления развития, видение и стратегия развития. Однако отсутствовал единый стратегический план, определяющий пути реализации стратегических целей. В связи с этим в оперативных планах отделений на текущий год не прослеживалось единой согласованной системной модели реализации стратегических целей.

На втором этапе исследования в ходе персонального интервьюирования коллектива УО ЖГАТК. Мнения записывались, систематизировались в единое описание:

Педагогический коллектив колледжа имеет высокий уровень образования и квалификации.

За высокие показатели в трудовой деятельности осуществляется премирование работников и установление надбавок стимулирующего характера, выделяется материальная помощь.

В колледже осуществляется содействие организации отдыха, санаторно-курортного лечения работающих, организации дополнительных медицинских осмотров работников, связанных с опасными и вредными условиями труда.

Организовывается оказание помощи в решении бытовых проблем пенсионерам колледжа.

В УО ЖГАТК регулярно проводят мероприятия, которые стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива.

Учреждение имеет три общежития, столовую, кафе, магазин, спортивный комплекс, библиотеку, дом культуры, музей.

Учащиеся и сотрудники колледжа придерживаются делового стиля одежды.

Доставка работников колледжа из города осуществляется собственным автотранспортом, бесплатно.

Третьим этапом диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК стало исследование действующей системы коммуникаций в коллективе.

Преподаватели колледжа выделяют следующие компоненты корпоративной культуры, характерные для колледжа: выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции; инициативность; адаптивность к инновациям; способность принимать решения; умение работать в команде; открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах; доверие к людям; умение уважать других (учащихся, коллег), а также самого себя; умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность; соответствие вознаграждения результатам работы.

Для участников образовательного процесса колледжа характерен высокий уровень речевой культуры, использование профессиональной лексики, обращение к коллегам по имени и отчеству.

У руководителей колледжа превалирует демократический стиль управления персоналом.

Основными стратегиями поведения в конфликтных ситуациях среди работников колледжа выступили такие, как: настойчивость, компромисс и сотрудничество.

Для участников образовательного процесса характерны выраженная и умеренная степень конфликтности.

Уровень психологического климата в организации оценен в 5-7 баллов.

На этапе изучения типа корпоративной культуры в Жировичском аграрно-техническом колледже была определена определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархическая культура. Согласно модели К. Камерона и Р. Куина УО ЖГАТК - учреждение, которое фокусирует внимание на поддержании гибкости взаимоотношений, заботе о людях и добром отношении к обучающимся.

Список использованных источников

1. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер, 2015.— 212 с.
2. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие.—Вузовский учебник. — М.: Инфра-М, 2016. —38 с.
3. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 186 c.
4. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом — М.: Дашков и К, 2013.— 136 c.
5. Воронин М.А. Достучаться до сердец сотрудников. — М.: Интеллектуальная литература, 2015. — 192 с.
6. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. — М.: Проспект, 2016. — 168 с.
7. Демин, Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 154 c.
8. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты. — Изд.:Едиториал УРСС, 2014.— 416 с.
9. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. — М.: СпбГУ, 2013. — 364 с.
10. Козлов, В.В. Корпоративная культура.— М.: Альфа-Пресс, 2009. — 304 c.
11. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. — М.: Ленанд, 2015. — 248 с.
12. Миронов Е.А. Прагматика сотрудничества. Технологии сотрудничества в менеджменте. — М.: Речь, 2013. — 208 с.
13. Организационная культура. Учебник и практикум.— М.: Юрайт, 2016.—250 с.
14. Нелюбова И.Н. В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей.— М.: Солнечный свет, 2013.—58 с.
15. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. — М.: Логос, 2012. — 288 c.
16. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. — М.: БУК, 2015. — 165 с.
17. Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка. Учебное пособие.— М.: Инфра-М, 2017.— 82 с
18. Шапиро С.А. Организационное поведение. — М.: КноРус, 2012. — 352 с.
19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — М.: Альпина паблишер,