Файл: Формы и виды ответственности лица, принимающего решения.pdf

Сотрудничество: лучшие идеи часто создаются в ходе совместных усилий, что означает, что менеджеры тратят время на работу со своими сотрудниками, другими менеджерами и их руководителями.

Управление проектом: чтобы гарантировать успех, менеджеры наблюдают за каждым этапом проекта и вмешиваются в случае необходимости.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств: Подход на случай непредвиденных обстоятельств - это подход, основанный на идее, что методы управления должны меняться в зависимости от конкретной ситуации. Другими словами, менеджеры соответствующим образом адаптируются к различным ситуациям и изменяют свои стили управления в соответствии с этими ситуациями.

Поведенческий подход: чтобы создать благоприятную рабочую среду, менеджеры подходят к своей работе, осознавая потребности сотрудников в удовлетворенности на рабочем месте.

Современный подход. Этот подход утверждает, что эффективные менеджеры поддерживают сильный персонал и снабжают этот персонал надлежащими инструментами, чтобы сделать рабочее место более эффективным и удовлетворяющим.

2.2 Основные методы распределения обязанностей сфере принятия управленческого решения

Матрица распределения ответственности (RAM), также известная как матрица RACI или линейная диаграмма ответственности (LRC), описывает участие различных ролей в выполнении задач или результатов решения, или бизнес-процесс. Это особенно полезно при разъяснении ролей и обязанностей в межфункциональных / ведомственных проектах и процессах.

RACI - это аббревиатура, полученная из четырех наиболее часто используемых ключевых обязанностей: Ответственная, Подотчетная, Консультационная и Информированная.

R = Ответственный, A = Ответственный, C = Консультируемый, I = Информированный

Ответственный (также Рекомендатор)

Те, кто делают работу, чтобы выполнить задачу. Существует по крайней мере одна роль с типом ответственного участия, хотя другие могут быть делегированы для оказания помощи в требуемой работе (см. Также RASCI ниже для отдельного определения тех, кто участвует во вспомогательной роли).

Подотчетный (также утверждающий или окончательный утверждающий орган)

Тот, кто в конечном итоге несет ответственность за правильное и тщательное выполнение поставляемого материала или задачи, тот, кто обеспечивает выполнение предварительных условий задачи, и кто поручает работу ответственным лицам. Другими словами, ответственный должен подписать (утвердить) работу, которую несет ответственный. Для каждой задачи или результата должен быть указан только один ответственный.

Консультирование (иногда Консультант или адвокат)

Те, чье мнение запрашивается, обычно являются экспертами в данной области; и с кем существует двусторонняя связь.

Информированный (также Informee)

Те, кто постоянно в курсе прогресса, часто только после завершения задачи или результатов; и с кем общение только в одну сторону.

Очень часто роль, которая отвечает за задачу или результат, может также отвечать за ее выполнение (указано на матрице задачей или результатом, имеющим роль, подотчетную за нее, но не роль, ответственная за ее выполнение, т.е. она подразумевается). За исключением этого исключения, как правило, рекомендуется, чтобы каждая роль в проекте или процессе для каждой задачи получала не более одного типа участия. Если показано более одного типа участия, это, как правило, означает, что участие еще не полностью решено, что может помешать значению этого метода в разъяснении участия каждой роли в каждой задаче.

Далее необходимо построить матрицу ответственности за ход выполнения проекта.

Для начала необходимо, разработать коды и обозначения матрицы, см. табл. 2.

Таблица 2.

Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

Распределим данные роли между участниками управленческого решения:

Исп.(R) - БаренцевН.А.,ХорошкоА.А.,КанторВ.Ф.,ЗадорожныйИ.Ф.,ДекабрёвВ.А.

Утв.(A) – ШумейкоВ.И.

Cогл.(C) - МежниексЗ.Ф.,ХачатрянР.К.

Н.(I) - СалитаВ.И.

Теперь распределим функциональные обязанности в соответствии с условными обозначениями, см. табл.3

Таблица 3

Распределение функциональных обязанностей команды управленческого решения

На основании матрицы ответственности были распределены основные роли и задания между всеми участниками управленческого решения. Так было определено, что наибольшее количество заданий имеет Утв.(A) – ШумейкоВ.И.

Существует различие между ролью и индивидуально идентифицированными людьми: роль - это дескриптор связанного набора задач; может быть выполнено многими людьми; и один человек может выполнять много ролей. Например, в организации может быть десять человек, которые могут выполнять роль менеджера проекта, хотя традиционно каждый проект имеет только одного менеджера проекта одновременно; и человек, способный выполнять роль менеджера проекта, также может выполнять роль бизнес-аналитика и тестировщика.

2.3 Люди и их роли в принятии решений

Исследуя вопросы роли руководителей и команды в принятии управленческих решений, следует отметить, что выделяют 12 основных типов руководителей: авторитарный, демократический, креативный, бюрократический, активный, пассивный, профессиональный, общий, эгоистичный, "труженик", "бездельник", "хозяин" . В зависимости от типа руководства определяются основные и приоритетные задачи и цели в сфере управленческих решений.

Исследователи акцентируют внимание на том, что современное управленческое лидерство - это:

• сфера взаимодействия (а не личностных черт);

• продукт взаимоотношений в формате «субъект управления - объект управления - последователи";

• межличностный (а не личностный) феномен;

• событие (а не черты) характера;

• характеристика руководителя-профессионала^[18].

Кроме того, настоящий руководитель-лидер, как подчеркивают ученые, имеет не только собственную систему внутренних ценностей, но и модель принятия решения.

Роль руководителя-лидера при принятии управленческого решения очень важна, поскольку именно от него зависит групповой консенсус, профессиональная динамика, качество коммуникации, успех в работе, морально-психологический климат и много других факторов становления и развития коллектива и каждой личности в нем.

Лидерство, как отмечают ученые, состоит из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. "Эмоциональный" лидер (образно говоря, сердце группы) - это человек, к которому сотрудник может обратиться с личными проблемами, за советом, сочувствием. С "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить необходимые деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К "информационному" лидера (мозг группы) все обращаются с вопросами, поскольку он эрудит, может объяснить суть дела, помочь найти нужную информацию. Лучшим, безусловно, является тот руководитель-лидер, который объединяет все три компонента^[19].

Развитие именно лидерских качеств руководящих кадров является сегодня одной из самых актуальных проблем процесса принятия управленческих решений, поскольку далеко не все руководители - лидеры. В западной науке выделяют следующие отличительные признаки лидеров и руководителей:

• руководители ищут добросовестных исполнителей, а лидеры - единомышленников;

• управленцы не прощают ошибок ни себе, ни другим, а лидеры преимущественно признают свои ошибки и не боятся открыто принимать необходимые меры для их исправления;

• руководители считают, что подчиненные даже с высокой компетенцией могут выполнять работу без контроля и указаний сверху. В основе работы лидера лежит принцип равенства;

• руководители пытаются создать себе положительный имидж, хотя это невозможно из-за конфликтной природу отношений между руководителями и подчиненными. Лидеры ценят уважение коллег, наделены репутацией человека с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, защищают их интересы. Работники благодарны лидерам и всячески их поддерживают ^[20].

Однако сегодня все большее распространение получает такой тип руководителя, как руководитель-разрушитель, который действует на основе собственного понимания должностных инструкций и законов и создает вокруг себя своеобразный интеллектуальный вакуум - постоянно вытесняет способные, творческие личности. Этих руководителей еще называют "убийцами идей". Последствиями такого терминаторного менеджмента является дезорганизация, разрушения коллектива и подавления творческой инициативы. Эта патологическая склонность к интеллектуальному садизму, завистливого бесплодия, духовной импотенции распространена среди высшего и среднего руководящего состава значительно большей степени, чем считается. Результатами применения приемов терминаторного, разрушительного руководства является поиск подчиненным сотрудником другого места работы, или же безапелляционное, молчаливое восприятие им "доминирующих ценностей" коллектива и, как следствие, появление у него ряда негативных явлений, например, "внутренней эмиграции", "внутренней резигнацией" , "психологического выгорания" и т.д.^[21].

Этому типу руководителя, прежде всего, не хватает личностного потенциала, профессионализма, организаторских способностей, а главными мотивами его труда является мотив-слава и мотив-зависть.

Второй тип руководителя - руководитель-фасилитатор (фасилитативний руководитель), который нацелен на работу в команде, гармонизацию взаимоотношений в коллективе.