Файл: Построение организационных структур (Теоретические основы построения организационной структуры хозяйствующего субъекта).pdf

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые[17, c. 105].

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» — органа, анализирующего возникающие ситуации, ставящего задачу, вырабатывающего решения, например, отдел экономического анализа, коллегия при директоре или функциональный отдел (отдел кадров).

Следующим типом является функциональная организационная структура (см. рисунок 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления[15, c. 82]

Функциональная организационная структура управления предусматривает функциональное разделение труда и функциональную специализацию подразделений. Наиболее важные для деятельности предприятия функции (производство, маркетинг, финансы и т.д.) находят организационное обособление в соответствующих подразделениях. При этом каждый такой подразделение может получать распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных подразделений. Например, конструкторское бюро выполняет распоряжения непосредственного руководителя - начальника подразделения научно-исследовательских и конструкторских работ, руководителя отдела маркетинга (требования относительно внешнего вида и характеристик разрабатываемой продукции), руководителя планово-экономического отдела (распоряжение по лимитам расходования ресурсов).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения другим подразделениям предприятия (см. рисунок 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура[15, c. 84]

Линейно-функциональная организационная структура управления является наиболее распространенной на предприятиях, которые, вырастая, переходят от категории малых в категорию средних. Она базируется на распределении полномочий и ответственности по функциям управления, а также на принятии решений по вертикали. Управление на предприятии организуется по линейной схеме, функциональные же подразделения аппарата управления только помогают линейным руководителям решать поставленные задачи. Линейные руководители не являются подчиненными руководителям функциональных подразделений аппарата управления. Применение такой организационной структуры управления наиболее целесообразно в условиях массового производства с постоянным ассортиментом незначительных эволюционных изменений технологии производства продукции.

Для устранения имеющихся или способных возникнуть недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому способу — это дивизиональная структура (см. рис. 4).

Рис. 4. Дивизиональная система управления[15, c. 87]

Дивизиональные организационные структуры управления создаются на предприятиях (корпорациях), резко увеличивают масштабы своей деятельности и пытаются диверсифицировать производство с целью снижения негативного воздействия внешней среды. Дивизиональная структура управления основана на централизации стратегического планирования в верхних уровнях управления.

Такие структуры предусматривают выделение организационно сложившихся уровней управления:

а) главная штаб-квартира;

б) главные отделы;

в) филиалы[20, c. 34].

Деятельность отделов (отделений) характеризуется достаточной хозяйственной самостоятельностью и может рассматриваться с позиции «центров прибыли», «центров реализации», «центров инвестиций». Создание филиалов сопровождается значительным децентрализацией полномочий по принятию решений, передачей им функций производственного планирования, закупок, транспортировки. В то же время ключевые функции, такие как финансы, контроль, маркетинг, кадровая политика, общественные отношения и т.д. остаются в компетенции штаб-квартиры корпорации (. Основанием для создания самостоятельных подразделений, как правило, является производство различных продуктов, работа с различными специализированными группами потребителей продукции или деятельности на относительно изолированных территориях[19, c. 60].

Матричные структуры управления характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы (см. рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура управления [15, c. 92]

Матричная организационная структура управления предусматривает создание совместно с линейным руководством и функциональным аппаратом управления еще и временных проектных групп. Такие группы формируются из специалистов постоянных функциональных подразделений предприятия для работы над конкретными проектами. После окончания работы над проектом группа прекращает свою деятельность, а специалисты возвращаются к исполнению своих обязанностей в рамках соответствующих функциональных подразделений.

Матричные структуры – наиболее сложные. Это наложение проектной структуры на линейно-функциональную.

Проектно-целевые организационные структуры управления формируются во время работы над организационными проектами (например, осуществление модернизации производства, освоения выпуска новой продукции и т.д.). Для управления проектом создается проектная команда, определяются цели проекта, формируется структура, планируется и организуется выполнение работы, осуществляется координация действий исполнителей. Руководитель проекта имеет полномочия относительно формулировки концепции проекта, распределения задач между участниками проектной команды, определения приоритетов и распределения ресурсов. После завершения проекта организационная структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою постоянную работу[18, c. 299].

Необходимо отметить, что вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами.

Развитая классификация организационных структур управления предприятием помогает руководителям рационально формировать эффективную организационную структуру в соответствии со стратегическими целями предприятия, что будет способствовать его развитию[7, c. 110].

Разные зарубежные авторы проводили исследования в области разновидности сетевых структур. Идея внутренней сетевой структуры управления состоит в прямых коммуникациях между относительно равноправными партнерами этой организации. Но относительность заключается в том, что для разрешения конфликтных ситуаций в любой организации должен быть, кто-то, кто мог бы своим решением этот конфликт погасить, поэтому полного отказа от иерархии здесь нет, но действовать она должна на уровне правил игры, установленных в данной организации[14, c. 127].

Проанализировав разные типы организационных структур и влияние на развитие предприятия можно сказать, что теоретики еще не придумали такую структуру, которая удовлетворяла бы абсолютно всем условиям.

Таким образом, постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для каждого конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «ЛК «Промлизинг»

2.1. Экономико-организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лизинговая компания «Промлизинг» (сокращенно ООО «ЛК «Промлизинг») основано и зарегистрировано в 2015 году.

Предприятие осуществляет деятельность в соответствии с российским законодательством [1; 2]. Сегодня ООО «ЛК «Промлизинг» - универсальная лизинговая компания, занимающая прочные конкурентные позиции в большинстве сегментов рынка лизинговых услуг Москвы.

Юридический адрес: 119602, город Москва, улица Покрышкина, домовладен 8.

Генеральный директор - Сергеенков Владимир Павлович.

Основным видом деятельности компании являются услуги по лизингу автотранспорта, специализированной строительно-дорожной техники, производственного оборудования.

Основными клиентами являются строительные, транспортные, лесозаготовительные, сервисные компании, частные предприниматели. Сегодня клиенты компании - успешные предприятия Центрального федерального округа, а также за его пределами, являющиеся лидерами в своих отраслях.

Каждая крупная, современная, быстроразвивающаяся компания должна иметь свои принципы работы, для оперативного и дисциплинированного управления компаний:

1. Клиентоориентированность: имея договорные отношения со всеми крупными поставщиками транспорта и оборудования, компания не связана жесткими обязательствами ни с одним конкретным поставщиком или финансовым учреждением и поэтому имеет возможность действовать полностью на стороне клиента. Все основные бизнес-процессы компании спроектированы исходя из интересов клиентов.

2. Точное позиционирование: в компании четко определен профиль ключевого клиента, разработаны параметры сделок с ним и бизнес-процессы, обеспечивающие оперативный и качественный сервис.

3. Прозрачность: Специфика независимого лизингового бизнеса предполагает высокую степень открытости компании для потенциальных инвесторов, финансовых и государственных институтов. Компания обеспечивает абсолютную достоверность и разумную открытость финансовой информации, полную прозрачность бизнес-логики для обозначенных пользователей.

4. Профессионализм: компания уделяет особое внимание поиску, обучению и сохранению профессиональных специалистов, обеспечивающих основу конкурентных преимуществ.

5. Высокое качество управления: для успешной работы независимой лизинговой компании необходимо высокое качество стратегического и регулярного менеджмента. Образование и опыт персонала и руководящих органов позволяют поддерживать и постоянно совершенствовать процедуры и методы управления. Бизнес-процессы компании регламентированы с целью повышения качества, снижения времени и стоимости выполнения процессов, кроме того, формализация облегчает тиражируемость технологических цепочек и существенно повышает отказоустойчивость системы.

6. Гибкость: организационная структура и четкое распределение полномочий позволяют оперативно принимать решения и варьировать в широком диапазоне условия сделок. Эти же механизмы позволяют адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям.

7. Инновационность: компания стремится внедрять новейшие финансовые, организационные и информационные технологии, разрабатывать и предлагать клиентам новые, адекватные рыночным тенденциям лизинговые продукты.

Представить экономическую характеристику ООО «ЛК «Промлизинг» можно, изучив данные отчета о финансовых результатах (см. Приложение 1).

С помощью таблицы 1 проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «ЛК «Промлизинг».

Таблица 1

Анализ финансовых результатов ООО «ЛК «Промлизинг»