Файл: Управленческое решение и его эффективность.pdf

На пятом этапе лучшая альтернатива выбирается заранее. На основании прогнозов, расчета рисков, проводится тщательный анализ допустимых с точки зрения достижения целей затрат ресурсов и соблюдения конкретных условий их реализации. В то же время получается, что при решении сложных задач на основе количественных показателей сложно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы.

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтении альтернатив, предлагаемых системными аналитиками, лицу, принимающему решение по этой проблеме.

На шестом этапе альтернативы оцениваются на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной информации. При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Существует мнение о предпочтении вариантов достижения целей.

На седьмом этапе решение, наконец, принято и оформлено. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем иерархии управления, где оно принимается, культурой принятия решений и управлением в целом.

Восьмой этап - реализация управленческих решений.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: чтобы получить реальный эффект, решение должно быть реализовано. Это главная задача этого этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия следует предпринять и какие ресурсы нужно для этого. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы для реализации решения. Во время реализации этого плана менеджер должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать помощь в случае необходимости и вносить определенные коррективы.

Даже после того, как решение наконец вступает в действие, процесс принятия решения нельзя считать полностью завершенным, поскольку необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Эта цель является этапом контроля, который выполняет функцию обратной связи в этом процессе. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сравнение фактических результатов с запланированными.

Не следует забывать, что решение всегда является временным. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Помимо этого, решение может перестать давать эффект и даже превратиться в его противоположность - не для того, чтобы помочь решить проблему, а только усугубить ее. В связи с этим основной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимости его исправления или принятия нового решения. Кроме того, реализация этого этапа является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

---

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы и надлежащего контроля за исполнением они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

1.2 Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения.

В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня.

Первый уровень - это уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

• успешная реализация конкретного управленческого решения;
• успешная реализация типового управленческого решения;
• успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;
• успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень -это уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

• участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;
• самостоятельная постановка и снятие проблем;  полная рефлексивная самоорганизация.

Умение размышлять - как особый вид анализа их деятельности, лежит в основе профессионализма менеджера. Эта способность, как отмечалось, является универсальной по отношению к конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных процедур управления.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий для успешной реализации решений, позволяет выявить три важных момента: заинтересованность в результате, заинтересованность в процессе и наличие (отсутствие) контроля над реализацией решения. Первые два пункта носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, в то время как третий пункт является объективной причиной реализации / нереализации. Основным условием эффективности мотивов, а следовательно, и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: актуальность мотивов типа целей (содержательная сторона) и мотивов тип потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

---

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

Глава 2. Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях.

2.1. Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях на примере компании «ГринТранс».

Предприятие «ГринТранс» было создано и зарегистрировано 25 мая 2001 года как иностранное общество с ограниченной ответственностью.

Учредителями Общества являются:

1. с итальянской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «Б.И.Сервис с.р.л.», местонахождение: Италия, Рим, ул.Сан Томмазо Д’Акуино, № 46, инд. 00136
2. с американской стороны: ГринТранс ЛЛС, местонахождение: 605 Сентр Стрит, N.E., Салем, OR 97301-3722, США.

Общество с ограниченной ответственностью - это общество, созданное двумя или более лицами, уставный капитал которого разделен на доли размеров, определенных учредительными документами. Участники общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости сделанных взносов.

Основными задачами Общества являются:

• содействие наиболее полному удовлетворению потребностей основных потребителей продукции, страны-участницы Общества и третьих стран в товарах, товарах и услугах;
• более полное и эффективное использование трудовых ресурсов;
• развитие сотрудничества и взаимодействия между Российской Федерацией, страной-участницей Общества и третьими лицами;
• увеличить прибыль участников;

---

Компания осуществляет следующие виды экономической деятельности:

• грузовой и наземный транспорт;
• организация грузоперевозок.

ИООО «ГринТранс» в основном занимается международными перевозками, как правило, автомобильным транспортом, в редких случаях железнодорожным транспортом. Этот вид деятельности подлежит лицензированию. ИООО «ГринТранс» получило лицензию на международные автомобильные перевозки грузов автомобильным транспортом серии АЕ 28.06.2001 года с изменениями от 15.06.2002.

Численность персонала составляет 45 человек.

Эта организационная структура наиболее подходит для линейно-функционального типа, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это связано с тем, что при небольшом количестве сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.

В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, поскольку у него есть заместители, и практически ему нужно работать только с ними, а не со всей командой исполнителей в отдельности. Каждый из депутатов по функциональным направлениям обязан грамотно решать возникающие производственные проблемы и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий.

Функциональная структура управления часто упоминается как традиционная или классическая, поскольку она использовалась в течение многих лет, и ее особенности были изучены более глубоко.

Высшим органом управления является общее собрание членов. Общее собрание участников компании разрабатывает стратегию и назначает генерального директора компании.

Руководство ИООО «ГринТранс» осуществляет Генеральный директор.

Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность ассоциации, а также заключает договоры, устанавливает отношения с экспортирующими клиентами и импортерами, вносит предложения по распределению обязанностей между работниками и выполняет другие функции в офисе. Трудовые отношения регулируются на основании заключенного договора с генеральным директором.

Бухгалтерский учет осуществляет расчет, анализ, отчетность и представление статистических данных.

Экономисты по расчетам занимаются выставлением счетов за перевозимые грузы, следят за своевременной их оплатой.

Организация международной экспедиторской деятельности осуществляется транспортным отделом в лице менеджеров по экспедированию грузов, а также диспетчеров международных перевозок. Они занимаются оформлением договоров на перевозку грузов и экспедиций, других товаросопроводительных документов, страхованием товаров через любую страховую компанию, получением разрешений на перевозку грузов в страны СНГ, Западной Европы и Прибалтики.

---

Юридический отдел представлен двумя юристами, основной задачей которых является защита прав и законных интересов предприятия, а также проверка соблюдения законодательных актов при заключении контрактов ИООО

«ГринТранс».

Технический отдел - возглавляет начальник технического отдела. Под его руководством работает механик, электрик, слесарь и около 30 экспедиторов. Этот отдел напрямую занимается обслуживанием подвижного состава. На предприятии работают медик, помощник секретаря и кадровый специалист.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ИООО «ГринТранс» за 2005 – 2006 гг., которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ИООО «ГринТранс» за 2005 – 2006 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
1.Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб. в действ. ценах в сопостав. ценах	11868 11868	22136 19350	+10268 +7482	186,52 163,04
2.Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	9726	17886	+4080	183,9
3. Расходы на реализацию, млн. руб.	22	187	+176	в 9 раз
4. Прибыль (убыток) от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	2120	4052	+1932	191,13
5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. руб.	-16	-4	+12	25
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-26	104	+130	-
7. Прибыль (убыток) отчетного периода, млн. руб.	2078	4152	+2074	199,81
8. Налог на прибыль и иные обязательные платежи, млн. руб.	1190	3324	+2134	279,33
9. Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	888	828	-60	93,24

За 2005 год выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 11868 млн. руб. Прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 2120 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 2078 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 1190 млн. руб. Чистая прибыль составила 888 млн. руб.

---