Файл: Основные функции менеджмента (Теоретические аспекты формирования кадровой политики предприятия).pdf

Ранний период развития теории управления характеризует, прежде всего, слабость системы по управлению предприятием, неопределенность функций управления. Что обуславливает тот факт, что в одном лице объединялись обладатель и управляющий, результатом чего стала малая численность управляющих и неимение квалификации в осуществлении управленческих задач [24].

По итогу, отделение владельца компании от процесса управления производством произошло после распада фабричной системы организации труда и происхождения значительного машинного производства, возник специализированный аппарат управления, в задачи которого входил контроль деятельности рядовых членов организации и проведения мероприятий, которые необходимы для увеличения эффективности их работы.

1.3. Основные подходы отечественных ученых к проблеме формирования системы управления персоналом

В системе менеджмента трактуется огромное количество подходов к обозначению понятия «управление персоналом организации». В связи с тем, что единого понятия управления персоналом выделить невозможно, так как оно все равно будет неполным, поэтому рассмотрим наиболее оптимальный вариант, подходящий для нашего исследования.

Так, например, А.Я. Кибанов [5, с. 87] рассматривает управление персоналом организации как целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. В данном случае управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой политики, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведения маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [13, с. 45].

Существует понимание, что персонал это один из ценных ресурсов, источник благ организации, капитал который необходимо увеличивать, инвестировать в него, чтобы организация получала прибавочную стоимость. Подход к персоналу как к ресурсу, означает:

1. Персонализация, индивидуальный подход к сотрудникам, который осуществляется в пределах совмещения интересов сотрудников и организации (если интересы расходятся, нужно приводить в действия, мотивирующие и стимулирующие рычаги воздействия на сотрудников, что связать их деятельность с интересами организации.
2. Когда организация осознает проблему в дефиците квалифицированного персонала, это приводит к конкурентной борьбе за знания, способности, навыки на рынке труда [24].
3. Переход к человеческим ресурсам, означает, что организация отошла от представлений, что персонал не требует от руководства трудовых, финансовых, временных и организационных затрат.

---

Для формирования человеческих ресурсов необходимо капиталовложения в их формирование, развитие и использование исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложения это привлечение более профессиональных сотрудников, их обучение, поддержание высокой трудоспособности, формирование условий для их профессионального и творческого развития, что подразумевает за собой необходимость более полного использования навыков, знаний и способностей сотрудников [7, с. 495-498].

Исходя из вышеизложенного, меняются и акценты в работе с персоналом, увеличиваются усилия по раскрытию и развитию «скрытых» возможностей сотрудника. Проблема в том, что сотрудники это консервативная составляющая организации и требует адаптации к новым целям и методам. Сегодня недостаточно владеть узкопрофессиональными знаниями и навыками, необходимо постоянно их расширять путем обучения.

В управлении персоналом применяются разные методы оценки эффективности, поэтому важной задачей для руководства является использование в зависимости от обстоятельств более приемлемый для организации подход [6, с. 59]. Рассмотрим общепризнанные подходы к оценке эффективности:

• 1. целевой;
  2. систематический;
  3. многопараметрический.

Целевой подход самый распространённый и широко применяемый метод оценки. Первый из специалистов в области управления и организационного поведения Честер Бернард утверждал, то, что мы понимаем под эффективностью, состоит в выполнении поставленных задач объединенными усилиями. Степень выполнения отражает степень их эффективности [23].

Альтернативой целевому подходу служит систематический подход.

Теория систем – это возможность описывать внутреннее и внешнее поведение организации. В первом случае анализ позволяет видеть, почему и ка сотрудники внутри организации выполняют свои индивидуальные и групповые задачи, во втором, возможно, соотнести деятельность организации с другими организациями.

Теория систем также описывает поведение сотрудников и их групп. "Входы" индивидуального поведения сотрудника являются его "причинами" [14, с. 157]. Пример: причиной может быть указание руководителя выполнить задание. Затем вводимый факт (причина) подвергается осмыслению сотрудником, который имеет определенные психологические и ментальные особенности, в зависимость от них можно получить характерный для данного сотрудника результат [21].

Таким образом, многопараметрический подход акцентирует особое внимание на относительной важности различных индивидуальных, групповых интересов в организации [24]. Сотрудники, их группы в данной организации предполагают, что организация будет управляться таким образом, что они будут получать выгоду, но такие ожидания могут оказаться совместимыми или несовместными с ожиданиями других сотрудников или групп. Данный подход учитывает, что существует такое количество оценок эффективности, сколько и людей, выносящих суждения.

---

В каждой организации руководитель контролируют ресурсы, представляющие ценность для организации. В любой момент ресурсы имеют большую либо меньшую важность, а организация будет эффективной именно в той степени, в которой удовлетворяет интересы группы, контролирующей более важный ресурс. Данные группы согласуют свои требования созданием коалиций, способные объединить возможности её членов.

2. Изучение формирования кадровой политики на примере ПАО «Казанский вертолетный завод»

2.1. Общая характеристика ПАО «Казанский вертолетный завод»

Вертолеты российского производства, изготовленные в Казани, суммарно налетали более 50 млн летных часов по всему миру. За всю историю существования завода выпущено более 12 тысяч вертолетов.

Публичное акционерное общество «Казанский вертолетный завод» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и другими законодательными актами Российской Федерации.

Публичное акционерное общество «Казанский вертолетный завод» учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных объединений, предприятий и организаций в акционерные общества» от 26 сентября 1992 года N УП-466 и на основании Плана приватизации, утвержденного постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 5 ноября 1993 года N 139 и зарегистрировано Министерством Финансов Республики Татарстан 19 ноября 1993 года,

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. производство военных и гражданских вертолетов, авиационной техники и прочих видов промышленной продукции;
2. передача в аренду помещений, оборудования и транспортных средств с водителем (или без него);
3. торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность,
4. производство товаров народного потребления и оказание платных услуг населению; услуги по передаче и защите авторских прав, лицензий и ноу-хау.

Основные виды продукции:

1. Вертолеты типа Ми-17, взлетный вес 13 тонн:

1. Транспортный вертолет Ми-17-1В (экспорт), Ми-8МТВ-1,
2. Транспортный вертолет Ми-17В-5 (экспорт), Ми-8МТВ-5,
3. Военно-транспортные вертолеты Ми-8МТВ-2, Ми-8МТВ-5-1, Ми-17-1 В (экспорт), Ми-17В-5 (экспорт),
4. Пассажирские вертолеты Ми-8МТВ-1, Ми-172 (экспорт),
5. ВИП вертолеты Ми-8МТВ-1 «Салон», Ми-172 VIP (экспорт),
6. Медицинский вертолет Ми-8МТВ-1ВА,
7. Модификации вертолетов Ми-17-1В (экспорт), Ми-8МТВ-1, Ми-17В-5 (экспорт), Ми-8МТВ-5 для выполнения спасательных, противопожарных, медико-эвакуационных функций.

---

В денежном выражении объем продаж российских вертолетов составит 28,7 млрд. долл. США. Это составляет 14,8% от всего мирового рынка вертолетов и 15% от мирового рынка вертолетов с ГТД.

Также в качестве основных для АО «Вертолеты России» можно выделить вертолеты с 2 ГТД (15,6% поставок по количеству, 11,5% по денежной выручке) и ударные вертолеты (10,7% – по количеству, 22% – по денежной выручке).

Проведем экономико-статистический анализ финансового состояния ПАО «КВЗ». Рассмотрим показатели выручки от реализации продукции, работ и оказания услуг ПАО «КВЗ» за три года (таблица 1).

Таблица 1

Выручка от реализации продукции, работ и оказания услуг ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	За 2014 год	За 2015 год	За 2016 год
Выручка от реализации продукции, работ и оказания услуг	59 652 174	53 750 323	49 094 537
вертолеты	54 138 028	48 773 048	41 925 299
лопасти	1 172 154	1 056 622	1 017 733
авиатехимущество	3 975 177	3 581 180	5 970 504
прочие работы и услуги	366 815	339 473	181 001

На основании табл. 1 мы видим, что в отчетном 2016 году в целом показатели выручки от реализации продукции значительно снизились по сравнению с предыдущими годами. Этот в частности связано с неблагоприятной экономической обстановкой в стране из-за европейских санкций.

Проведем оценку финансового состояния предприятия ПАО «КВЗ» за 2014, 2015, 2016 гг. (табл. 2).

Таблица 2

Оценка финансового состояния предприятия ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

№ п/п	Наименование			2016 год	2015 год	2014 год	Темп роста, %
							2016/2015	2015/2014
Финансовые результаты (тыс. руб.)
1	Выручка от реализации продукции, работ и оказания услуг			49 094 537	53 750 323	47 837 787	-8,66%	12,36%
2	Прибыль от продаж			18 333 261	18 682 998	16 127 145	-1,87%	15,85%
3	Чистая прибыль			12 386 124	12 744 062	13 042 115	-2,81%	-2,29%
Рентабельность деятельности (%)
4	Рентабельность продаж по чистой прибыли			25,23	23,71	22,11	6,41%	7,24%
5	Рентабельность продаж			37,34	34,76	33,94	7,42%	2,42%
6	Рентабельность собственного капитала			42,35	58,55	53,11	-27,67%	10,24%
Финансовая устойчивость и платежеспособность
7	Коэффициент финансовой независимости			0,38	0,4	0,37	-5,00%	8,11%
8	Коэффициент финансовой устойчивости			0,63	0,67	0,61	-5,97%	9,84%
9	Коэффициент финансирования (платежеспособности)			0,61	0,68	0,72	-10,29%	-5,56%
10	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами			0,22	0,27	0,29	-18,52%	-6,90%
11	Коэффициент текущей ликвидности			1,8	1,68	1,50	7,14%	12,00%
Деловая активность
12	Оборачиваемость активов			0,66	0,88	0,78	-25,00%	12,82%
Имущество предприятия (тыс. руб.)
13		Валюта баланса	82 928 784		66 939 909	59 145 222	23,89%	13,18%
14		Внеоборотные активы	17 170 156		11 926 070	10 145 395	43,97%	17,55%
15		Оборотные активы	65 758 628		55 013 839	48 965 422	19,53%	12,35%

---

За 2016 год по сравнению с 2015 годом произошло уменьшение выручки от реализации продукции, работ и оказания услуг на 4 655 786 тыс. руб. или 9 %, что связано со снижением объема реализуемой продукции. При этом прибыль от продаж и чистая прибыль снизилась всего на 1,9 % и 2,8 % соответственно. В связи с этим рентабельность продаж выросла на 2,6 % и составила 37,34 %.

Стоимость оборотных активов, которые характеризуют интенсивность текущей производственной деятельности, увеличилась на 19,5 %.

Рис. 1. Имущество предприятия ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Анализ вышеперечисленных показателей свидетельствует об успешном завершении отчетного периода, повышении производственного потенциала Предприятия и сохранении достигнутых показателей финансовой устойчивости и платежеспособности.

2.2. Анализ кадровой политики ПАО «Казанский вертолетный завод»

В ПАО «Казанский вертолетный завод» работает 6698 человека, из них большая часть – рабочие (4068 человек). Предприятие имеет удовлетворительную, но нестабильную структуру персонала. Трудовой потенциал персонала ПАО «КВЗ» очень высок. Организационная структура представлена в приложении.

Тип организационной структуры – линейная, что позволяет максимально быстро принимать решения и делегировать полномочия.

Анализ основных показателей, характеризующих динамику персонала (в таблице 4). Динамику персонала мы рассматриваем всем показателям. Это нам позволяет проанализировать абсолютно всех работников.

Таблица 3

Динамика персонала ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Динамика численности
				количество		%
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Руководство	75	74	74	-1	0	98,67	100,00
Специалисты	2520	2542	2556	22	14	100,87	100,55
Рабочие	4173	4154	4068	-19	-86	99,54	97,93
Итого	6768	6770	6698	2	-72	100,03	98,94

---