Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ работы организации ПАО «Газпром нефть»).pdf

· Транспортировка газа;

· Продажа газа;

· Добыча нефти и газового конденсата;

· Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

· Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2010 году капитализация ОАО "Газпром" выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США, благодаря чему Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.

"Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки. "Газпром" располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 72%. На "Газпром" приходится 13% мировой и 73% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

Глава 3. Решение поставленных задач

Стратегическая цель «Газпром нефти» — cтать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Совет директоров «Газпром нефти» утвердил стратегию развития компании до 2025 года. Документ развивает стратегию до 2020 года, определяя пути достижения ранее намеченных целей в основных сегментах бизнеса - добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов - с учетом изменившихся условий в отрасли и мировой экономике. До 2025 года компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость.

Для создания условий развития после 2020 года усилия компании в области добычи будут сосредоточены на формировании новых источников роста бизнеса, эффективной разработке зрелой ресурсной базы и обеспечении максимального возврата на инвестиции по новым проектам. «Газпром нефть» предполагает поддерживать добычу на уровне 100 млн тонн нефтяного эквивалента в год, а также сохранить текущий уровень обеспеченности запасами, который в настоящее время составляет порядка 20 лет. С учетом планов по добыче это потребует от компании увеличения запасов на дополнительные 1,2-1,7 млрд тонн н.э.

В период до 2025 года приоритетами «Газпром нефти» в сегменте добычи также остаются сохранение лидирующих позиций при реализации проектов на севере ЯНАО, работа на шельфе, вовлечение нетрадиционных запасов за счет применения передовых технологий и активное развитие за рубежом.

В сегменте переработки приоритетом компании является лидерство в операционной эффективности и реализации проектов модернизации перерабатывающих активов. К 2020 году глубина переработки должна достигнуть 95%. При неизменном объеме переработки, за счет внедрения вторичных процессов, выпуск моторного топлива планируется увеличить на 17%. Компания практически прекратит выпуск мазута. Уже сейчас «Газпром нефть» одной из первых в отрасли перевела свои заводы на выпуск моторного топлива, соответствующего экологическим классам «Евро-4» и «Евро-5». После глубокой модернизации мощности российских НПЗ компании достигнут мирового уровня по показателям технологической оснащенности.

Основной задачей «Газпром нефти» в сфере сбыта нефтепродуктов является реализация 100% объемов всей производимой продукции через собственные каналы продаж для максимального покрытия цепочки создания стоимости. При этом предполагается возможность использования франшизы для тиражирования существующих в компании успешных бизнес-моделей, а также максимальное коммерческое присутствие на рынках деятельности ключевых клиентов. Целевым показателем 2025 года для сети АЗС в РФ и СНГ является розничная продажа 15 млн тонн топлива. На рынках авиатопливообеспечения, бункеровки и реализации битумных материалов компания будет стремиться занимать до 30%.

«Газпром нефть» будет активно развиваться на международном рынке, планируя добывать за пределами России не менее 10% от общего объема добычи нефти. Приоритетными регионами для компании останутся Ближний Восток, Западная Африка, страны балканского региона, Латинская Америка и Северная Африка. Рассматривая возможность доступа компании к зарубежным нефтеперерабатывающим мощностям, «Газпром нефть» в первую очередь будет изучать рынки Европы и Юго-Восточной Азии.

ПАО«Газпром нефть» остается одним из лидеров по эффективности в российской нефтяной отрасли и намерена сохранять эти позиции в будущем. Разработанная стратегия определяет задачи и вызовы, которые стоят перед компанией, и формирует прочную базу для дальнейшего расширения масштабов и географии бизнеса, обеспечивая вхождение в число мировых лидеров по глубине переработки нефти, значительное увеличение акционерной стоимости и устойчивое развитие «Газпром нефти» до 2025 года» - отметил Председатель Совета директоров «Газпром нефти» Алексей Миллер.

Особенность ПАО «Газпром нефть» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

При планировании и реализации своих проектов «Газпром нефть» уделяет особое внимание инновационной деятельности. Кроме того, успех работы компании невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации.

Инновационная деятельность Группы ПАО «Газпром нефть» предусматривает разработку перспективных планов и программ для устойчивого развития ТЭК России, развитие сырьевой базы и создание новых технологий для эффективной добычи природного сырья. Все передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ПАО «Газпром нефть», в состав которого входят высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и т. д. Выдающиеся научно-исследовательские, проектные и опытно-конструкторские разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ПАО «Газпром». С момента вступления в силу Федерального закона «О техническом регулировании» в ПАО «Газпром» началась работа по совершенствованию существовавшей системы технического нормирования в Обществе. Функции по организации и координации деятельности в области обеспечения участия специалистов Общества в работах по техническому регулированию возложены на Управление инновационного развития Департамента стратегического развития. Одним из важнейших элементов деятельности ПАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества.

Функции по организации и координации деятельности в области обеспечения участия специалистов Общества в работах по техническому регулированию возложены на Управление инновационного развития Департамента стратегического развития. Одним из важнейших элементов деятельности ОАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества.

Существуют три уровня управления - оперативный, тактический и стратегический. Оперативный уровень - наиболее детальный, здесь планированию и учету подлежат отдельные операции (транзакции), выполняемые различными подразделениями организации. Горизонт оперативного планирования, как правило, не превышает одного месяца, а планирование ведется в разрезе недель, дней, смен. На тактическом уровне решаются задачи более общего характера, а внимание руководителя сосредоточено в основном на эффективности использования ресурсов. Горизонт планирования, как правило, год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Стратегический уровень - наиболее глобальный: на этом уровне решаются задачи формирования стратегических целей, оценки путей их достижения и определения так называемых стратегических инициатив - реальных программ действий по реализации стратегии.

Можно выделить два основных критерия, которые характеризуют эти различия: степень детализации и горизонт планирования. По мере перехода от оперативного управления к тактическому и далее к стратегическому информация становится более агрегированной и охватывает все большие временные периоды. И именно это явление привело к тому, что в области информационных технологий исторически сложились два класса систем - транзакционные и аналитические.

К транзакционным относятся системы, осуществляющие обработку данных на уровне отдельных операций -- транзакций (ERP-системы, автоматизированные банковские системы (АБС), биллинговые системы, учетные системы и некоторые другие). Эти программные продукты иногда называют OLTP-системами (On-Line Transaction Processing -- обработка транзакций в режиме реального времени).

К аналитическим приложениям относятся прикладные информационные системы, удовлетворяющие следующим трем критериям:

поддержка процессов управления -- возможности структурирования и автоматизации задач анализа и оптимизации деятельности организации, а также выявления возможностей развития бизнеса;

разграничение функций - независимость от ключевых транзакционных систем с возможностью двустороннего обмена данными с транзакционными системами;

-интеграция данных и учет фактора времени, возможность извлечения, преобразования и обобщения данных из различных источников (внутренних или внешних по отношению к бизнесу), в том числе с учетом фактора времени (включая анализ исторических данных и перспективных трендов).

Кроме того, особую категорию аналитических систем составляют системы бизнес-интеллекта (business intelligence), или BI-системы. К этой категории относятся различные средства и технологии анализа и обработки данных масштаба предприятия, включая хранилища данных, витрины данных, OLAP-системы, средства обнаружения знаний, а также инструменты конечного пользователя, предназначенные для выполнения запросов и построения отчетов. С точки зрения управленческой информации главное предназначение BI-систем состоит в том, что они позволяют консолидировать и упорядочить данные, находящиеся в различных и разнородных источниках, обеспечить «единую версию правды» для всех пользователей внутри организации.

В своей совокупности транзакционные и аналитические системы образуют так называемую аналитическую пирамиду (термин Gartner). Основанием такой пирамиды служат ERP-системы и другие системы управления операциями. По мере движения от основания пирамиды к ее вершине (аналитическим приложениям) происходит постепенное преобразование детальных операционных данных в агрегированную информацию, достаточную и удобную для принятия экономически обоснованных управленческих решений.

Рассмотрим основные элементы корпоративной системы управления, которые, по мнению авторов, являются наиболее актуальными для ПАО «Газпром нефть» и его дочерних предприятий.

ERP-системы

Управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) -- методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимыми для осуществления продаж, производства, закупок и учета, а также соответствующий класс информационных систем. Большинство современных ERP-систем построены по модульному принципу, что дает возможность выбора и внедрения лишь тех модулей, которые действительно необходимы заказчику. Типовыми функциями таких систем являются: формирование планов производства и реализации продукции, планирование потребностей в материалах, управление запасами и закупочной деятельностью, планирование производственных мощностей, а также функции управления проектами и финансовые функции.

Одна из наиболее известных в мире ERP систем -- mySAP ERP (SAP R/3). Именно эта система принята в качестве основной в Газпроме. Это полнофункциональное ERP-решение, представляющее собой набор пакетов и модулей, которые можно развертывать по мере необходимости. Модульная структура позволяет внедрять только ту функциональность, которая необходима предприятиям, и тогда, когда она действительно необходима. Кроме того, в решение можно включать дополнительные возможности, такие, как деятельность на базе портала, мобильный сервис, бизнес-аналитика и пр. Возможность подключения новых модулей реализована за счет технологии интеграции SAP NetWeaver.

В то же время в Газпроме, как и в любой крупной компании, есть непрофильные виды деятельности, а также предприятия, не входящие в основную производственную цепочку. Этим объясняется то, что, несмотря на всю мощь и масштабируемость SAP, на предприятиях отрасли находят применение и другие ERP-системы. Одна из них -- Microsoft Business Solutions-Axapta -- интегрированная система управления для средних и крупных предприятий, корпораций и холдинговых структур. Несмотря на свои западные корни, Microsoft Axapta адаптирована к российским условиям и ей уже вооружились многие российские предприятия.Не обладая столь грандиозной масштабируемостью, как SAP, Microsoft Axapta тем не менее объединяет всю имеющуюся информацию о ресурсах предприятия (к ним относятся финансовые, сырьевые, человеческие и любые другие материальные и нематериальные ресурсы) в единую базу. В результате внедрения Microsoft Axapta на предприятии создается единое информационное пространство, что позволяет отдельным подразделениям и территориально удаленным отделениям работать более централизованно.